L’età del (pre)giudizio

A che età iniziamo a stupirci di una donna o di una persona di colore al comando? Quando decidiamo quale professione e ruolo sono “normali” per qualcuno? L’età cosiddetta del giudizio, cioè l’età adulta, coincide con l’età del pregiudizio. A partire da 6 anni iniziamo ad accumulare convincimenti che diventano pregiudizi, si stratificano e ci limitano. Prima invece riuscivamo a vedere un mondo dove nulla era precluso a nessuno e tutto era “naturale”.

Prysmian, azienda leader nei cavi e nei sistemi per energia e telecomunicazioni, ha prodotto un bel video che fa riflettere. Vengono mostrate le stesse immagini, prima a un gruppo si adulti (dipendenti di Prysmian) e poi a un gruppo di bambini in età pre-scolare (figli di alcuni dipendenti). Le immagini sono di Samantha Cristoforetti nella navicella spaziale, di una donna al volante di una Ferrari, di due piloti nel cockpit di un aereo (una donna e un uomo di colore), di  gruppi di persone in riunione  di lavoro (nella prima riunione uno di loro, visibilmente più anziano, è Richard Branson, l’imprenditore che ha fondato Virgin Group, nella seconda c’è solo un uomo e le altre sono donne). Agli adulti le immagini appaiono evidentemente “insolite” e sottolineano l’aspetto di “deviazione rispetto alla norma” (una donna astronauta, una donna pilota, una riunione in cui una persona è molto più vecchia, una riunione in cui le donne superano numericamente gli uomini, ecc.). I bambini no. I bambini sono fattuali: Samantha Cristoforetti è un’astronauta. Non è una donna astronauta, ma un essere umano che fa l’astronauta di professione. I piloti di auto da corsa o di aerei sono semplicemente piloti. Le persone riunite sono persone che lavorano, età e genere non importano.

Viene voglia di tornare bambini anche per questa capacità di vedere il mondo senza filtri e costrizioni. Ma in questo video c’è anche un suggerimento importante per le donne leader, o che vogliono diventarlo. A volte le donne si fanno assalire da dubbi (“ce la farò come donna?”, sono l’unica/prima donna, forse vuol dire che non è possibile”, ecc.) perché subiscono loro stesse i condizionamenti sociali. Ecco, in quei momenti, fate come i bambini. Guardate al mondo delle possibilità infinite, non quello quello dei pregiudizi. Prima che ci mettessero il paraocchi, vedevamo una realtà più ampia. Ce lo ricordano i bambini in questo video, che siamo noi, tanti anni fa.

Scomode verità sul merito

qdn337Eg5DptVoDFIl personaggio nella vignetta a fianco invita tutti gli animali a “fare lo stesso test” in modo da poter fare una selezione “equa”. La prova, che dovrebbe garantire una selezione basata sul merito, consiste nell’arrampicarsi su un albero, ma ad affrontare l’esame ci sono la scimmia, l’elefante, il pesce, la foca…l’assurdità è lampante e viene da ridere.

Nella realtà, però, quando si verificano situazioni simili, nessuno ride (e pochi mettono in discussione). I leader tendono a “mettere alla prova” con criteri che riflettono i loro punti di forza e i loro tratti. La maggior parte di noi è così, infatti spesso selezioniamo collaboratori che ci assomigliano. Il rischio è che una leadership omogenea tenda a riprodurre se stessa  “scartando” chi presenta caratteristiche diverse. Si potrebbe obiettare che, forse, sono le caratteristiche che i leader cercano sono quelle che effettivamente servono e, se  il passato, il presente e il futuro si assomigliano, può benissimo essere questo il caso. Ma in un mondo che cambia a velocità esponenziale e con evidenti discontinuità, che probabilità ci sono che sia così?

Il discorso riguarda le donne perché, se la leadership è dominata dal genere maschile, dobbiamo domandarci se la selezione non sia come la prova della vignetta.

P.S. La vignetta riprende una frase famosamente pronunciata da Einstein che disse:“…se giudichi un pesce da come si arrampica su una montagna, penserà per tutta la vita di essere uno stupido.” Una ulteriore riflessione è che, quando le prove non sono quelle giuste, non solo non garantiscono la meritocrazia, ma possono anche  minare l’autostima delle persone che le affrontano. A parte il danno psicologico, l’effetto è far ritirare dalla competizione, prima ancora di averla affrontata, chi prevede di venire esaminato con criteri in cui non si riconosce, anche se formalmente meritocratici.

Troppo brave per avere successo

meritocracy-coverDopo che ci hanno fatto mandare giù il “troppo grandi per fallire”, era chiaro che avremmo ingoiato di tutto. Ma ecco un altro paradosso, che quasi non ci stupisce tanto siamo assuefatti a una meritocrazia zoppicante, e dovrebbe invece far pensare.

Il FT di oggi (18 Stettembre 2015, “Put women at the top and lift hedge funds higher”) cita i dati appena resi pubblici da HFR: i fondi hedge gestiti o di proprietà di donne hanno battuto la media del settore su base annua, triennale e quinquennale. Dal 2007, hanno dato un rendimento del 59% (la media è stata 37%). E non è un caso: c’è evidenza che le donne siano migliori nella gestione del rischio. Eppure, le donne al vertice di questi fondi sono solo 60 su 2000 (circa 3%).

Possiamo fare spallucce, dire chissà-come-mai, ipotizzare che le donne non amino la finanza. Oppure possiamo farci domande serie sulla meritocrazia e sui pregiudizi impliciti.

 

Quando i numeri non tornano, occhio alla meritocrazia

numbers-dont-add-up-2+25In un articolo sul Corriere della Sera  (I test Invalsi all’esame per cambiare la maturità) uscito quando venivano pubblicati i risultati della maturità 2015, il guardiano e guru della meritocrazia Roger Abravanel denunciava lo scandalo. In sostanza, il punto era il seguente: se i 100 e lode sono il doppio al Sud rispetto al Nord, c’è qualcosa che non torna e bisogna verificare. Giustamente, chi ha ha a cuore la meritocrazia (e la giustizia in senso lato), si insospettisce quando un gruppo risulta molto più meritevole di un altro senza che vi sia una spiegazione convincente.

Eppure, non tutti fanno lo stesso ragionamento quando ai vertici delle organizzazioni vedono una presenza maschile del 95%. Invece di chiedere una verifica in nome della meritocrazia, molti ritengono che quel che vedono ne sia il frutto. Ma quando “i numeri non tornano”, bisognerebbe sempre cercare una spiegazione logica (e non accontentarsi della prima che viene proposta).

Il problema è che, mentre per la maturità si può pretendere un riscontro nei risultati ottenuti con un test standardizzato (Invalsi o altro, non entro nel merito) e ci si può lamentare se non collimano, per la crescita nei ranghi organizzativi è molto difficile trovare degli standard di merito. Le organizzazioni sono organismi idiosincratici che eludono la standardizzazione. Il meccanismo con cui la leadership replica se stessa (a volte ci si avvicina alla clonazione) è difficile da smascherare.

Però ci si può provare, facendosi delle domande. Per esempio: come mai le donne, che si laureano in numeri maggiori degli uomini e con voti migliori, hanno un drastico calo di performance una volta giunte in azienda? (tentativi di risposta: La gravidanza forse danneggia il cervello. No, non può essere questo perché il calo di performance lo hanno anche le nullipare….Allora forse sono semplicemente gli estrogeni che uccidono le cellule cerebrali…mah. Chissà perché la scienza non ha mai reso pubblico questo importante risultato.)

Scherzi a parte, meglio farsi delle domande che tenersi una meritocrazia zoppa. E non usiamo, per favore, come scusa la conciliazione, che naturalmente a noi donne crea un sacco di lavoro e stress in più, ma che in un Paese a bassa natalità come il nostro non può certo spiegare il gap nella leadership femminile.

Il divario retributivo di genere rimane una vergogna

1561_A4_Email_Poster.inddL’Italia è 129esima per quanto riguarda il divario retributivo di genere (cioè il differenziale salariale tra un uomo e una donna per mansioni equivalenti), come ci ricorda il Global Gender Gap Report 2014 pubblicato dal  World Economic Forum. Tutti quelli che hanno a cuore la meritocrazia dovrebbero scandalizzarsi un pò, indipendentemente dal genere.

Il Global Gender Gap Report è una classifica dei principali paesi pubblicata ogni anno.  Si basa su un indice (il Global Gender Gap Index) che considera quattro aree (partecipazione alla vita economica e opportunità, educazione, salute e partecipazione alla vita economica) nelle quali misura il divario tra situazione maschile e femminile, non i valori assoluti (infatti Nicaragua e Rwanda sono in cima alla classifica: lì non fa gran differenza nascere uomo o donna, purtroppo però non è buon segno).

Nel 2014, l’Italia, pur restando in coda (69esima su 142 paesi), è risalita nella classifica generale, ma aspettate a stappare lo champagne.

La risalita è dovuta principalmente a un miglioramento dell’indice relativo alla partecipazione alla vita politica (siamo 37esimi) grazie principalmente al maggior numero di parlamentari e ministri donne (su queste due dimensioni siamo circa trentesimi!). Ovvio che la cosa è positiva, l’ebbrezza di essere così alti in classifica ci da le vertigini, ma non dimentichiamo che questi sono i cambiamenti più facili da fare (come anche le quote nei CdA). Quando si tratta poche di centnaia di donne, si fa in fretta. La vera sfida è chiudere il divario per tutte le donne, soprattutto per quanto riguarda la partecipazione alla vita economica e le opportunità. E qui sono dolori. Continuamo infatti ad andare male su questo fronte: siamo 114esimi. Non voglio fare la guastafeste, ma è proprio una vergogna, di cui il differenziale retributivo di genere è l’aspetto più eclatante. 

 

 

 

Donne e potere

Qualcuno  sostiene che le donne “mollino” la carriera (dando ragione a chi sostiene che non possono avere tutto), ma non per la ragione data da Anne Marie-Slaughter (la quale sostiene che le posizioni di vertice richiedono un impegno incompatibile con quello richiesto della famiglia) . La tesi della Slaughter, argomentano, può essere vera per posizioni veramente apicali in settori/situazioni complessi (posizioni che richiedono il 100% dello share-of-mind di una persona) o per i primi gradini della carriera  (in cui le donne non guadagnano abbastanza per avere una base di aiuti domestici sufficiente). Sicuramente però, non è l’unica ragione per cui le donne mollano la carriera. Eccone un’altra.

Secondo il professor Pfeffer  (Stanford  University), una ragione più importante che fa “mollare” la carriera alle donne è che queste non sono a proprio agio con le dinamiche del potere. Notate come questo tipo di spiegazione sposti l’asse dai problemi pratici a quelli psicologici, motivazionali e quindi valoriali. Aggiungo che una ragione non esclude l’altra.

Le donne, secondo Jeffery Pfeffer interpretano il  lavoro come “puramente meritocratico” aspettandosi che le competenze e i risultati siano ricompensati. Le donne non amano “i giochi del potere”. Gli uomini, invece, comprendono e accettano che nel lavoro influenza e potere giocano un ruolo importante.

L’implicazione, secondo Pfeffer, è che, se le donne superassero le resistenze nei confronti del potere, vivrebbero più serenamente e con maggiore successo la propria carriera e defezionerebbero di meno. Vediamo i suoi suggerimenti.

Primo passo: le donne devono imparare a essere a proprio agio con il perseguimento del potere e non solo dei risultati. In altre parole: perseguire il potere è ok anche per una donna.

Secondo, le donne devono superare la paura di rischiare che di solito hanno più degli uomini. Patricia Sellers ha trovato nelle sue ricerche che le donne desiderano “essere perfette” e, di conseguenza, hanno paura di sbagliare. Questa preferenza però fa perdere opportunità. Non si costruisce il potere senza rischiare qualcosa e uscire dalla propria comfort-zone.

Terzo, le donne devono liberarsi dalla credenza per cui il potere rende antipatiche e poco amate. Non è detto. Purtroppo ci sono ancora pochi role model e questo non aiuta.

Quarto, le donne devono iniziare a fare networking professionale in modo intenzionale e strategico. Spesso le donne tessono relazioni nel privato e non lo fanno invece in campo professionale. Le relazioni sono un modo di costruire potere, alleanze e tutto ciò che supporta il raggiungimento degli obiettivi. Senza un buon network, è noto, si è tagliati fuori dalle decisioni e dalle informazioni che contano. Ma anche: essere parte di un network professionale crea un legame psicologico forte col lavoro.

Quinto, le donne dovrebbero superare la riluttanza che hanno nel chiedere aiuto.

Sesto, le donne devono diventare resilienti anche nel contesto lavorativo. Il perseguimento del potere comporta anche sconfitte brucianti che arrivano dopo grandi sforzi. Alla lunga, vince chi non si fa scoraggiare e ricomincia, cioè chi pensa al prossimo gol e non a quello che ha appena subito.

Ultimo punto, forse il più interessante, le donne devono fare squadra. Pensare di cambiare le dinamiche del potere senza una squadra compatta è un’idea che non  tiene conto, appunto, delle dinamiche di potere.

Cosa ne pensate?

Le donne non possono essere DG nei due sensi

Lorna Tilbian (executive director di Numis Corporation) ha scritto un articolo ironico e provocatorio sul Financial Times di cui riporto un paio di punti.

Iniziamo con l’ironia. Lorna Tilbian sostiene che le donne si trovano a dover scegliere tra essere DG (director general, direttore generale) oppure (domestic goddess, dea domestica) perché non si possono servire due padroni senza imbrogliare l’uno, l’atro o se stesse. Secondo Tilbian, “per le donne, avere tutto vuol dire fare tutto”, perché la carriera si aggiunge a  tutte incombenze familiari e domestiche di cui si devono fare carico. Ma fare tutto è, molto difficile e fonte di stress. Nessuna meraviglia, quindi, che tante donne optino per l’una o per l’altra cosa, abbandonando la carriera o addirittura la forza lavoro. Peccato, perché questo abbandono riduce la pipeline di donne potenziali leader e tende a rinforzare lo status quo (“se non ci sono donne qualificate, non possiamo nominarle”). Dopo l’ironia, la proposta pragmatica: per incoraggiare le donne a essere DG nel senso di director general, secondo Tibian, bisogna concedere benefici fiscali che permettano alle donne di farsi aiutare soprattutto nella cura di bambini e anziani.

Ecco la provocazione. Secondo Tibian, il fatto che le aziende gestite da donne abbiano migliori performance riflette il fatto che attualmente, per essere arrivate in posizioni di comando, le donne devono essere molto migliori degli uomini. Le donne in posizioni di potere hanno infatti dovuto superare ogni genere di difficoltà e/o fare scelte difficili che hanno selezionato chi aveva una motivazione altissima. Non è quindi che le donne siano meglio degli uomini nel gestire le aziende, ma le donne che gestiscono le aziende oggi sono di altissimo livello (e quindi gestiscono meglio e/o sanno scegliere bene le aziende per cui andare a lavorare). Conclude dicendo che, quando si sarà ristabilita la parità dei generi nella partecipazione alla leadership delle aziende, le donne in posizioni di comando non saranno più meglio degli uomini perché non apparterranno più solo ai percentili superiori. In fondo, aggiunge, da quando votano anche le donne non abbiamo avuto governi migliori….

E’ una provocazione su cui riflettere. Aumentare l’accesso delle donne alle posizioni di leadership serve la causa dell’equità, della meritocrazia e darà benefici legati alla diversità e all’aumento quanti-qualitativo dei talenti disponibili. Fosse solo per questo, è una battaglia da combattere fino in fondo. Ma probabilmente è vero che alcuni benefici tendono a un asintoto. Cosa ne pensate?