Il tempo per intervenire sulla leadership pipeline femminile

Per una volta mi vorrei soffermare non sul come ma sul quando intervenire per promuovere la leadership femminile. La risposta è chiara: subito, all’inizio della carriera. Spesso invece le organizzazioni assumono un atteggiamento “wait and see” (“vediamo se vuole lavorare o stare a casa con la famiglia”), affidandosi nel frattempo alla selezione “naturale” (che è tutto fuori che naturale),  per iniziare a interessarsi alle donne quando sono diventate manager. E’ un errore, ecco perché. 

L’immagine (tratta da Women In the Workplace, 2017) mette a confronto i generi maschile e femminile (separando persone di razza bianca e di colore) per quanto riguarda la presenza ai vari livelli organizzativi.

A livello entry (neo-laureati e neo-diplomati) la presenza di uomini e donne (della stessa razza) non è molto diversa, ma gli uomini sono un pò di più, anche se le donne sono il 60% circa dei laureati. Già dal livello successivo, quello del passaggio a manager, però, succede qualcosa di ancora più strano: gli uomini bianchi aumentano (da 36 a 47%), gli uomini di colore mantengono la posizione e le donne iniziano a diminuire (da 31 a 26% quelle di razza bianca e da 17 a 11% quelle di colore). Da questa iniziale diminuzione inizia la scivolata che porta, alla fine della pipeline, la presenza femminile a un 21% complessivo (18% donne bianche e 3% donne di colore) e quella maschile al 79% (67% per gli uomini bianchi, 12% per quelli di colore).

Numeri come questi gettano un’ombra sulla meritocrazia di cui tanto ci riempiamo la bocca e meriterebbero verifiche e indagini approfondite, ma il punto che voglio fare stavolta è un altro: la grossa fuoriuscita dalla leadership pipeline femminile si registra, come mostra l’immagine,  all’inizio della carriera, nel passaggio a manager, che avviene, tipicamente, entro i primi 6 anni. Si potrebbe dire che è proprio l’età in cui le donne….iniziano a pensare di avere figli. Appunto, lo pensano e basta, in molti casi. Abbiamo un bassissimo indice di natalità e facciamo i figli abbastanza tardi. Attribuire alla maternità questo rovesciamento di percentuali è semplicistico. Quello che è vero è che le donne sono penalizzate dalla prospettiva che potrebbero avere figli. Quello che è anche vero è che sui livelli entry di solito si vigila meno, non sono nello schermo radar. 

In conclusione, bisogna: 1) intervenire sulle donne appena entrate nelle organizzazioni (meglio ancora prima) spiegando loro l’effetto degli stereotipi e facendo empowerment presto 2) bisogna vigilare sulle discriminazioni nelle valutazioni e promozioni anche a livelli organizzativi bassi che di solito sono meno attenzionati. Se si interviene dopo, si interviene troppo tardi.

 

 

 

Realtà bifronte e correlazioni pericolose

Jano-bifronteNoi donne sappiamo che la realtà è bifronte, cioè che uno stesso fatto della vita (es. sposarsi, diventare genitori, ecc.) è interpretato in modo diverso (a volte opposto) a seconda che riguardi il genere femminile o maschile. Sappiamo anche che alcune correlazioni (che esistono nelle menti di selezionatori, manager, ecc.) sono per noi molto pericolose. Un esempio classico, trattato in un recente articolo uscito sulla 27 Ora, riguarda la correlazione tra avere figli e essere poco disponibili nel lavoro.

Nel caso degli uomini, infatti, avere famiglia è sinonimo di stabilità (assunti sottostanti: anzitutto li deve mantenere, poi la madre dei piccoli eviterà che lui si distragga troppo) e di disponibilità maggiore verso il lavoro (assunto sottostante: la paternità rende gli uomini più responsabili). Al contrario, nel caso della donna è sinonimo di instabilità (assunti sottostanti: la maternità finisce per occupare una parte preponderante della mente e del tempo delle donne, rendendole meno affidabili) e di minore disponibilità per il lavoro (assunto sottostante: la famiglia verrà sempre per prima).

La correlazione (applicata esclusivamente al genere femminile) tra avere famiglia e essere poco disponibili per il lavoro è pericolosa per le donne ma anche per le organizzazioni. Quanti talenti femminili vengono scartati per questo pregiudizio? Quanta leadership femminile viene sprecata e scoraggiata perché invece di ragionare qualcuno mette il cervello “in folle” e si fa portare dagli stereotipi? Quanta meritocrazia, tanto sbandierata, va a farsi benedire per colpa di questi pregiudizi?

Spesso chi adotta gli stereotipi come “scorciatoia” per categorizzare le persone è convinto di stare usando la propria esperienza. Il problema è che quello che sappiamo per esperienza, se applicato indiscriminatamente e senza verifiche, rischia di essere clamorosamente sbagliato.

 

Togliamo il freno a mano alla leadership femminile

frenoLa leadership femminile progredisce col freno a mano tirato: molta fatica per avanzare lentamente e tanto attrito: si rischia di rovinare la macchina e non ci si diverte.

Riassumo la situazione: nel settore privato le donne sono il 38% dei dirigenti e quadri ma solo il 16% dei dirigenti (l’immagine del tetto di cristallo sarà anche trita, ma rende sempre bene). Le donne amministratrici delegate sono il 4% nelle aziende il cui fatturato superi i 200 ML di euro (la percentuale arriva al 10% in quelle sotto i 50 ML). Si stima che le donne in posizioni executive (i primi due livelli di riporto dell’AD) siano circa il 10% ma il dato finora non è stato rilevato in modo sistematico, il che la dice lunga sull’attenzione posta al bilanciamento della leadership. Nel settore pubblico la presenza femminile tra i dirigenti è maggiore rispetto al privato: in Magistratura è il 46%; nei Ministeri è il 36%; in Banca d’Italia è il 22%; nella Sanità è il 18%. Nelle Università le donne sono il 20% dei professori ordinari e il 34% dei professori associati. Se però si sale ai livelli superiori, i numeri diminuiscono anche lì drasticamente.  Considerando che le donne si laureano meglio e prima degli uomini, i dati lasciano un po’ perplessi. Siamo di fronte a un giallo appassionante: chi fa fuori le donne?

C’è una spiegazione semplice e legata alla biologia (sempre diffidare delle spiegazioni troppo semplici, però). Le donne fanno i figli, dice questa teoria. E quanti? In Italia il tasso di fecondità è circa 1,4. Danno un bel daffare questi bambini, uno pensa, se questo è l’effetto sulle carriere. Infatti non è così: Svezia e Francia, tanto per dirne due, dove ci sono più donne nella leadership hanno un tasso di fecondità 1,8; gli USA un po’ più di 2. Ovviamente i bambini sono un carico di lavoro in più per le donne, specie se mancano gli asili nido e i mariti non fanno nulla, ma lasciamo stare le creature (che non si possono difendere). Sappiamo infatti che il problema che rallenta il progresso delle donne nelle organizzazioni, nel XXI secolo, è principalmente culturale (e sappiamo che il tasso di fecondità correla positivamente con la partecipazione alla forza lavoro delle donne, cioè nei paesi dove si fanno più figli le donne lavorano di più).

Quello che serve per uscire dall’impasse è un cambio deciso di percezione riguardo al ruolo delle donne nella leadership. Dobbiamo smettere di alzare le spalle quando vediamo solo uomini ai vertici delle organizzazioni. Dobbiamo farci delle domande sui talenti sprecati, sulla  meritocrazia tradita dai pregiudizi inconsci e su cosa questo voglia dire per il Paese, oltre che per le donne.

Ha senso che siano meno di una su dieci? Questo fatto riflette le decisioni di acquisto? (No, le donne prendono l’85% delle decisioni d’acquisto). Riflette i talenti? (No, ci sono più laureate donne, anche se le facoltà in cui si laureano spesso non sono quelle che fanno da trampolino). Riflette la necessità di avere gruppi diversi e capaci di innovare? (No, c’è una tonnellata di letteratura che lo dice).

Ma se riflette solo il passato, voltiamo lo specchio verso il futuro prima che sia troppo tardi. Il futuro di cui abbiamo urgentemente bisogno ha una leadership bilanciata. Se vi interessa questo argomento, guardate il sito del 30% Club, una campagna globale per raggiungere il 30% di donne nella leadership (primi due riporti del vertice) entro il 2020. Sta arrivando in Italia.

 

Scomode verità sul merito

qdn337Eg5DptVoDFIl personaggio nella vignetta a fianco invita tutti gli animali a “fare lo stesso test” in modo da poter fare una selezione “equa”. La prova, che dovrebbe garantire una selezione basata sul merito, consiste nell’arrampicarsi su un albero, ma ad affrontare l’esame ci sono la scimmia, l’elefante, il pesce, la foca…l’assurdità è lampante e viene da ridere.

Nella realtà, però, quando si verificano situazioni simili, nessuno ride (e pochi mettono in discussione). I leader tendono a “mettere alla prova” con criteri che riflettono i loro punti di forza e i loro tratti. La maggior parte di noi è così, infatti spesso selezioniamo collaboratori che ci assomigliano. Il rischio è che una leadership omogenea tenda a riprodurre se stessa  “scartando” chi presenta caratteristiche diverse. Si potrebbe obiettare che, forse, sono le caratteristiche che i leader cercano sono quelle che effettivamente servono e, se  il passato, il presente e il futuro si assomigliano, può benissimo essere questo il caso. Ma in un mondo che cambia a velocità esponenziale e con evidenti discontinuità, che probabilità ci sono che sia così?

Il discorso riguarda le donne perché, se la leadership è dominata dal genere maschile, dobbiamo domandarci se la selezione non sia come la prova della vignetta.

P.S. La vignetta riprende una frase famosamente pronunciata da Einstein che disse:“…se giudichi un pesce da come si arrampica su una montagna, penserà per tutta la vita di essere uno stupido.” Una ulteriore riflessione è che, quando le prove non sono quelle giuste, non solo non garantiscono la meritocrazia, ma possono anche  minare l’autostima delle persone che le affrontano. A parte il danno psicologico, l’effetto è far ritirare dalla competizione, prima ancora di averla affrontata, chi prevede di venire esaminato con criteri in cui non si riconosce, anche se formalmente meritocratici.

Le donne costano

lipstickPer la precisione, possono arrivare a costare 28 trilioni di dollari in 10 anni. A questo punto avete capito che non parlo solo di rossetti e collant.

Le donne costano perché non partecipano abbastanza alla generazione di reddito. E’ quello che gli economisti chiamerebbero costo-opportunità (cioè il costo di un’opportunità tralasciata). Le donne sono circa il 50% della popolazione ma partecipano alla creazione del PIL per il 37%. Quanto vale questo divario in termini economici?

Può valere fino a 28 trilioni di dollari in 10 anni, cioè la differenza fra il PIL proiettato lasciando inalterata la più bassa  partecipazione delle donne all’economia e il PIL proiettato ipotizzando pari partecipazione dei generi. L’ultimo studio del Mckinsey Global Institute (How advancing women’s equality can add 12 trillion $ to global growth), uscito qualche giorno fa e ampiamente ripreso dalla stampa, riporta alcune stime. La più conservativa (riportata nel titolo del rapporto) allinea la partecipazione delle donne all’economia in tutti i paesi a quella del paese (nella regione di appartenenza) con minore divario di genere, ottenendo un aumento addizionale del PIL pari all’11% in dieci anni cioè a 12 trilioni di dollari. La stima più ottimista (divario di genere azzerato) porta a un amento del 26% del PIL in dieci anni, pari a 28 trilioni di dollari.

Il rapporto definisce il problema della diseguaglianza di genere “urgente e globale”. Volendo vedere il bicchiere mezzo pieno, le donne sono una grande opportunità per l’economia e per se stesse. La crescita in Europa è piuttosto bassa: anche secondo le stime più conservative colmare il divario di genere aggiungerebbe un reddito  difficile da ottenere in altro modo. Ma è necessario darsi da fare, a tutti i livelli, per cogliere questa opportunità. Smettiamola di trattare questo tema come se fosse solo una questione di parità perché questo approccio ci ha fatto fare grandi passi avanti, ma si è rivelato inefficace per percorre l’ultimo miglio (nel quale stiamo avanzando a passo di lumaca da oltre un decennio). Secondo tutte le stime, questo penoso ultimo miglio durerà ancora almeno un paio di decenni se non cambiamo impostazione. Iniziamo a rubricarlo come tema economico e di crescita. Parliamo di meritocrazia, di talenti che servono per l’innovazione e di come colmare la carenza di lavoro qualificato che è in arrivo.

Leggete su questo tema anche l’articolo di Maria Silvia Sacchi La parità uomo-donna farebbe aumentare il PIL del 26%

Troppo brave per avere successo

meritocracy-coverDopo che ci hanno fatto mandare giù il “troppo grandi per fallire”, era chiaro che avremmo ingoiato di tutto. Ma ecco un altro paradosso, che quasi non ci stupisce tanto siamo assuefatti a una meritocrazia zoppicante, e dovrebbe invece far pensare.

Il FT di oggi (18 Stettembre 2015, “Put women at the top and lift hedge funds higher”) cita i dati appena resi pubblici da HFR: i fondi hedge gestiti o di proprietà di donne hanno battuto la media del settore su base annua, triennale e quinquennale. Dal 2007, hanno dato un rendimento del 59% (la media è stata 37%). E non è un caso: c’è evidenza che le donne siano migliori nella gestione del rischio. Eppure, le donne al vertice di questi fondi sono solo 60 su 2000 (circa 3%).

Possiamo fare spallucce, dire chissà-come-mai, ipotizzare che le donne non amino la finanza. Oppure possiamo farci domande serie sulla meritocrazia e sui pregiudizi impliciti.

 

Quando i numeri non tornano, occhio alla meritocrazia

numbers-dont-add-up-2+25In un articolo sul Corriere della Sera  (I test Invalsi all’esame per cambiare la maturità) uscito quando venivano pubblicati i risultati della maturità 2015, il guardiano e guru della meritocrazia Roger Abravanel denunciava lo scandalo. In sostanza, il punto era il seguente: se i 100 e lode sono il doppio al Sud rispetto al Nord, c’è qualcosa che non torna e bisogna verificare. Giustamente, chi ha ha a cuore la meritocrazia (e la giustizia in senso lato), si insospettisce quando un gruppo risulta molto più meritevole di un altro senza che vi sia una spiegazione convincente.

Eppure, non tutti fanno lo stesso ragionamento quando ai vertici delle organizzazioni vedono una presenza maschile del 95%. Invece di chiedere una verifica in nome della meritocrazia, molti ritengono che quel che vedono ne sia il frutto. Ma quando “i numeri non tornano”, bisognerebbe sempre cercare una spiegazione logica (e non accontentarsi della prima che viene proposta).

Il problema è che, mentre per la maturità si può pretendere un riscontro nei risultati ottenuti con un test standardizzato (Invalsi o altro, non entro nel merito) e ci si può lamentare se non collimano, per la crescita nei ranghi organizzativi è molto difficile trovare degli standard di merito. Le organizzazioni sono organismi idiosincratici che eludono la standardizzazione. Il meccanismo con cui la leadership replica se stessa (a volte ci si avvicina alla clonazione) è difficile da smascherare.

Però ci si può provare, facendosi delle domande. Per esempio: come mai le donne, che si laureano in numeri maggiori degli uomini e con voti migliori, hanno un drastico calo di performance una volta giunte in azienda? (tentativi di risposta: La gravidanza forse danneggia il cervello. No, non può essere questo perché il calo di performance lo hanno anche le nullipare….Allora forse sono semplicemente gli estrogeni che uccidono le cellule cerebrali…mah. Chissà perché la scienza non ha mai reso pubblico questo importante risultato.)

Scherzi a parte, meglio farsi delle domande che tenersi una meritocrazia zoppa. E non usiamo, per favore, come scusa la conciliazione, che naturalmente a noi donne crea un sacco di lavoro e stress in più, ma che in un Paese a bassa natalità come il nostro non può certo spiegare il gap nella leadership femminile.