Fare attenzione: pavimento appiccicoso

Il pavimento appiccicoso è molto più insidioso di quello scivoloso, dove al massimo si fa un ruzzolone, perchè impedisce di andare agevolmente dove si vuole (e ormai chi sta fermo rimane rapidamente indietro).

Non si tratta di un concetto  nuovo, infatti ci mise in guardia già Jennifer Laabs nel 1993 (‘The Sticky Floor Beneath the Glass Ceiling’, Personnel Journal, N. 72), ma è tornato alla ribalta grazie a un articolo di Mckinsey appena pubblicato (Confronting the early-career gender gap).

L’articolo ci informa (riprendendo i dati di Women in the Workplace study 2019) che, nonostante le donne siano il 48% dei nuovi assunti, sono solo il 38% dei manager di primo livello. Quei 10 punti percentuali sono cruciali perchè influenzano fortemente quello che avviene dopo.

Credo che si parli ancora poco di quello che succede all’inizio delle carriere femminili, come se il problema della leadership femminile fosse  circoscritto ai livelli di carriera più alti, mentre il fenomeno parte da lontano.

Consigli alle donne:

  • Non distraetevi. Noi donne non abbiamo l’abitudine appena entrate in un’organizzazione di capire quali siano le regole del gioco, cosa sia tollerato (anche se non esplicitamente  permesso) e come si “segnino i punti” (cioè come si faccia carriera). Studiamo anche meno gli avversari e gli arbitri. Non è un caso che tutto questo venga più naturale agli uomini e ad alcune di noi non piace. Considerate però che non farlo costa più caro che farlo.
  • Non confondetevi. Il trattamento riservato dalle organizzazioni alle “giovani reclute” non va confuso con quello riservato solo alle giovani reclute del nostro genere. Se vi accorgete di non accedere alle stesse opportunità (progetti interessanti, corsi qualificanti, ecc.) dei coetanei di genere maschile, vuol dire che il problena non è l’età. Non perdete un momento e riconquistate quello che vi spetta.
  • Cercate di far conoscere velocemente le vostre capacità. Sempre più ci si aspetta che le carriere avvengano rapidamente e i talenti si manifestino precocemente. Si potrebbe discutere sulla validità dell’approccio, ma è così. Dovendo contrastare i pregiudizi (inconsci o consci) di cui è fatto il collante sul pavimento, cercate di far conoscere le vs capacità fin dal giorno uno.

Consigli alle organizzazioni:

  • Occupatevi delle donne junior. Potrebbe sembrare un intervento poco mirato perchè lì, per definizione, ci sono tutte, compresi gli errori di selezione e le millennial che ci lasceranno presto perchè sono meno fedeli delle generazioni precedenti. Tuttavia, come dice il proverbio, un’oncia di prevenzione vale quanto una libbra di rimedio. Se riuscite a cambiare l’atteggiamento e le speranze delle giovani donne otterrete sulla pipeline l’effetto moltiplicativo di cui parla McKinsey. Esistono interventi formativi semplici e rapidi che aprono gli occhi alle giovani donne e le aiutano ad adottare atteggiamenti più funzionali alla carriera.
  • Responsabilizzate sulla parità di genere tutti i livelli manageriali (attualmente, bene che vada, sono responsabilizzati i top manager). McKinsey la indica come misura numero 1 sono pienamente d’accordo.
  • Garantite giustizia e uguali opportunità ovunque nell’organizzazione. Non basta proclamarlo, bisogna attuare correttivi in maniera granulare, per esempio combattere i pregiudizi inconsci nelle performance reviews, fare succession planning considerando il genere, garantire quanto possibile promozioni bilanciate e attuare programmi di sponsorship per le donne. Soprattutto, bisogna che le uguali opportunità non siano presidiate solo da un certo punto delle carriere in poi perché a quel punto i giochi sono fatti per molte donne.
  • Cambiare i comportamenti quotidiani per rendere l’ambiente di lavoro più inclusivo. Noi donne sappiamo bene come alcuni ambienti mandino il messaggio (a volte nemmeno tanto sottile) che chi non è conforme non è adatto e sentiamo chiaramente come questo messaggio mini la sicurezza e la serenità. Le organizzazioni commettono un errore se sottovalutano l’effetto di accumumulo di tanti micro-messaggi non inclusivi.

Valutazione delle risorse, buona o cattiva medicina, dipende

Valutare le risorse che gestiamo è uno dei compiti chiave del manager. Da lì partono infatti riconoscimenti, promozioni, opportunità e percorsi di sviluppo. Se permettiamo ai nostri pregiudizi inconsci di interferire, rischiamo di rendere le valutazioni una cattiva medicina. Purtroppo le buone intenzioni non bastano,  ed è utile conoscere gli errori che più frequentemente vengono commessi senza che ce ne rendiamo conto (ma purtroppo non senza conseguenze). Eccoli:

  • confronti distorcenti: come scegliamo il gruppo di confronto nel valutare una risorsa può fare una grande differenza. Senza rendercene conto, a volte è possibile confrontare una risorsa con i migliori, un’altra con la media e qualcun’altro ancora con la media bassa. Guardate l’immagine: i cerchi al centro appaiono diversi, ma sono identici. Il trucco sta nei cerchi che li circondano.
  • confronto con noi stessi: se come manager confrontiamo le risorse che valutiamo con noi stessi (e non con il gruppo di pari o con quanto richiesto dal ruolo) rischiamo di danneggiarne alcune (quelle meno simili a noi). Per esempio, se un manager uomo confronta se stesso a una collaboratrice donna, probabilmente troverà differenze nello stile di leadership e nel modo di relazionarsi.
  • proiezione: se come manager immaginiamo che gli altri abbiano le nostre stesse aspirazioni, preferenze e reazioni, trarremo conclusioni sbagliate su di loro. Per esempio, se un manager di 50 anni giudica una propria risorsa millennial poco interessata al proprio lavoro perché non desidera fare straordinari, rischia di sbagliare perché quella generazione tende a dare maggior peso all’equilibrio vita-lavoro.
  • effetto alone ed effetto diavolo: se nel valutare le risorse attribuiamo un grande peso a una caratteristica positiva che ci risulta molto gradita (per esempio l’intraprendenza o la capacità di presentarsi bene), facilmente questa ci fa dimenticare le altre (magari non così positive) perché attira tutta la nostra attenzione. Questo penalizza chi non ha la caratteristica e favorisce chi ce l’ha, riflettendo le nostre preferenze e impedendo a una valutazione equilibrata. L’effetto diavolo è l’opposto dell’effetto alone. In questo caso un “difetto” contagia la valutazione complessiva rendendola negativa. Se per esempio valuto positivamente l’estroversione, rischio di creare una squadra in cui gli introversi (magari risorse validissime) non riescono a fare carriera (e i migliori ci lasciano).
  • autoconvalida o pregiudizio di conferma: se nel valutare le nostre risorse giorno dopo giorno cerchiamo conferma delle nostre convinzioni iniziali (magari basate sull’impressione iniziale) sarà molto facile che la troviamo. Infatti, selezioneremo solo l’evidenza a supporto ella nostra tesi, mentre “nemmeno vedremo” quello che la smentisce. Così ci sembrerà di aver valutato la risorsa in molte situazioni, ma in realtà l’avremo valutata solo all’inizio.

 

Tre minuti per capire l’inclusione

Per praticare l’inclusione, c’è un semplice segreto da conoscere: abbiamo punti in comune anche con le persone che ci appaiono più diverse. Le possibilità di trovare intersezioni con gli altri ci sono, ma richiedono di superare la pigrizia che ci fa etichettare le persone superficialmente (allocandole tra i nostri simili o i tra i diversi) e poi procedere applicando lo  stereotipo (attribuendo alla persona le caratteristiche del gruppo di appartenenza identificato). E’ una scorciatoia che prendiamo perché valutare le persone una per una è faticoso e richiede tempo. Ma la scorciatoia può portare fuori strada e soprattutto “appiattisce” la splendida complessità dell’essere umano.

Se non ci credete, guardate questo bellissimo video, che si intitola Three Beautiful Human Minutes.  E’ una master-class di inclusione che mostra (non proclama, ma proprio fa vedere) in 3 minuti che quello che ci unisce agli altri esseri umani è molto più di quello che ci divide e fa venire voglia di gettare ponti verso il prossimo.

Ma perché funziona? Per tre semplici ragioni è più facile di quello che crediamo trovare punti comuni con persone diverse:

  1. abbiamo tutti identità multiple (es. una persona può essere avvocato, mamma, moglie, figlia, appassionata di montagna, esperta d’arte contemporanea, volontaria di un’associazione, ecc.)
  2. spesso abbiamo avuto esperienze significative che anche altri hanno avuto (es. una persona cara per cui siamo stati in ansia, una passione messa da parte, un conflitto con un figlio, una rappacificazione con un amico, ecc.)
  3. spesso abbiamo provato le stesse emozioni in circostanze simili (es. gioia, tristezza, ecc) perché le emozioni sono trasversali e non conoscono troppe distinzioni.

Qual’ è il problema, invece? Che alcune caratteristiche  sono visibili (di solito, il genere, la razza e l’età si vedono immediatamente) e quindi sono sovra-utilizzate per interpretare le persone. Altre caratteristiche si capiscono abbastanza velocemente, mentre altre ancora non sono conoscibili dagli altri se non ne parliamo. Ecco, a volte sono proprio le caratteristiche che non si vedono subito che possono unirci agli altri. Conoscere le persone e farsi conoscere sono amici dell’inclusione.

 

La mentalità del granchio si combatte con l’inclusione

Si sente spesso dire che le donne collaborano tra loro meno degli uomini e si sente anche attribuire il fenomeno alla (presunta) indole competitiva (all’interno del proprio gruppo) del genere femminile. Verità o calunnia?

Per rispondere, facciamo un passo indietro. Se si vede il successo come un gioco a somma zero (“se ha successo un’altra persona della mia categoria diminuiscono le mie possibilità di averlo”) è chiaro che il successo altrui è come minimo agro-dolce, probabilmente visto come una minaccia. Il comportamento di chi pensa che il successo sia a somma zero assomiglia a quello dei granchi intrappolati nel secchio. Alcuni di loro potrebbero salvarsi risalendo con le chele, ma i granchi si tirano giù a vicenda. Secondo Max Weber, il sociologo, all’interno di certi gruppi, proprio per questa visione sbagliata del successo, “i papaveri più alti”, cioè chi emerge, viene denigrato e boicottato.

Ma è interessante domandarsi dove fiorisca la controproducente mentalità del successo a somma zero. Risposta: nei gruppi piccoli, con scarsi privilegi e dai quali si fa molta fatica ad uscire per passare a gruppi migliori .  Questa situazione assomiglia purtroppo a quella in cui si trovano le donne in alcuni contesti lavorativi. Quello dei granchi (e dei polli di Renzo, per chi ricorda i promessi Sposi) è quindi un comportamento tipico delle minoranze in difficoltà. Naturalmente è un comportamento disfunzionale (per essere più precisa: è l’ultima cosa di cui hanno bisogno) fondato sulla convinzione che “solo uno su cento ce la può fare”.

Se qualche donna non collabora e fa il granchio, la cosa non dovrebbe stupire né andrebbe attribuito all’indole femminile. Non è però nemmeno giusto lasciar correre. Sappiamo infatti che, se si fa squadra, se si costruiscono network di persone che si supportano a vicenda, il successo di uno aumenta la possibilità di successo degli altri. E’ critico quindi, per far emergere una leadership femminile, che le  donne facciano squadra.

Accusare le donne di scarsa collaborazione è ingiusto e non serve. E’ più utile spiegare a tutti le dinamiche che generano questo comportamento e i vantaggi del fare rete. Ancora più utile è creare un ambiente in cui nè le donne nè altri si sentano una minoranza e per di più intrappolata nel proprio gruppo. Un’ambiente così ha un nome: inclusivo. La mentalità del granchio si combatte con l’inclusione.

 

Intervista a Nina Frauenfeld di SuccessAcross

SuccessAcross è un’organizzazione specializzata nel supportare le aziende che operano in contesti  internazionali   al fine di  migliorare l’ interculturalità e la diversità nell’ambiente di lavoro.

Nina Frauenfeld, fondatrice e direttore generale di SuccessAcross , risponde alle mie domande.

Una delle tue aree di specializzazione sono gli stereotipi. Io credo che abbiano un ruolo importante, in particolare in paesi come l’Italia, nel frenare la leadership femminile  e  nel mantenere il “soffitto di vetro”. Cosa ne pensi?

Nina Frauenfeld : La cosa importante da capire degli stereotipi è che sono generati e usati e che l’uso non fa altro che rinforzarli. Ogni donna ha la possibilità di confermare o smentire lo stereotipo femminile prevalente che la vorrebbe in una posizione più subordinata rispetto a quella dell’uomo. Se da un lato le donne dovrebbero essere ben consapevoli dell’esistenza degli stereotipi e della loro influenza sui comportamenti di donne e uomini, dall’altro questo non deve generare senso di rassegnazione. Gli stereotipi vanno conosciuti per poter essere smentiti nei fatti. Attenzione anche, nel combattere lo stereotipo femminile, a non comportarsi da vittime perché questo rinforza lo stereotipo.

Nella tua esperienza, cosa funziona nel combattere gli stereotipi?

Nina Frauenfeld : Per combatterli,  bisogna offrire una alternativa convincente allo stereotipo esistente. Sarebbe sbagliato cercare di liberarsi dello stereotipo prevalente senza averlo rimpiazzato con un altro perché gli stereotipi sono colonne portanti del nostro modo di conoscere il mondo.  L’altro consiglio che do alle organizzazioni è di cambiare gli stereotipi “da dentro”, cioè facendo produrre il contro-stereotipo alle persone dell’organizzazione stessa. Ricordo che in una multinazionale nostra cliente i due country-manager con migliori risultati erano donne. Prendere atto di questo fatto ha aiutato a superare lo stereotipo.

Hai molta esperienza nel lavorare con le multinazionali, che consiglio dai alle donne che si muovono in questi contesti?

Nina Frauenfeld : Differenti culture valorizzano approcci diversi. Bisogna essere sensibili a queste differenze per interpretare correttamente le situazioni. Per esempio, i paesi nordici tendono, rispetto a quelli mediterranei, a valorizzare maggiormente l’approccio non-convenzionale e creativo nell’affrontare le situazioni (“thinking out of the box”). Se in una riunione con persone di quei paesi, alla fine della vostra presentazione, vi dicessero “proviamo a rovesciare tutto quello che hai detto” non dovreste diventare difensive perché non è un attacco a voi né ai vostri contenuti, ma solo un modo di applicare un approccio creativo nell’affrontare i problemi (quindi non ci si accontenta della soluzione, anche se buona, ma si cerca oltre).

Vuoi lasciarci con un messaggio sul valore della diversità che è uno dei tuoi temi preferiti?

Nina Frauenfeld : In situazioni complesse, come quelle che affrontiamo in questo periodo, anche piccole differenze possono contare molto al fine di raggiungere gli obiettivi. Per mettere a punto la formula giusta, dovremmo osservare chi ha successo e cercare di capire come possiamo imparare da loro. Dovremmo, insomma,  imparare a imparare da tutti anche se ci sembrano diversi da noi e portatori di approcci distanti dai nostri. Questo richiede apertura mentale, e perché possa avvenire, il primo passo è promuovere la diversità che permette di provare tanti approcci diversi e vederne i risultati.