La diversità è come la bella di Torriglia

Sul valore della diversità, a parole, sono tutti d’accordo o, almeno, nessuno osa dissentire: per risolvere problemi complessi sappiamo che i gruppi diversificati funzionano meglio. Nella pratica, però è difficile scardinare l’omogeneità (di genere, di etnia, di orientamento sessuale, ecc.) dei gruppi. Come la bella di Torriglia, la diversità tutti la vogliono, ma nessuno la piglia.

Perché la diversità è un obiettivo così ovvio eppure così sfuggente? Perché è importante esserne consapevoli? Iniziamo dalle forze che favoriscono l’omogeneità sulla diversità.

Anzitutto, vale il principio dell’omofilia, cioè tendiamo a preferire chi è simile a noi. Questo principio è universale e, se non ne siamo consapevoli e se non esercitiamo il necessario auto-controllo, ci cadiamo quasi certamente tutti. Chi seleziona, recluta, promuove, fa la/il mentore, tende a scegliere persone simili a sé.

Secondo, la diversità è una proprietà dei gruppi, non delle persone. Se analizzo (per esempio in fase di reclutamento) una persona per volta, faccio più fatica a diversificare, mentre se ne analizzassi insieme un gruppo di persone, più facilmente identificherei cosa manca in quel gruppo per avere potenzialità più alte nel problem-solving di gruppo. Come osserva ironicamente ma acutamente Tim Harford nel suo pezzo sul FT, il ragionamento dovrebbe essere quello della banda che vuole fare il “colpo grosso” e si chiede quali “eccellenze” servano per portarlo a termine (lo scassinatore, la talpa, lo specialista di cassa-forti, l’autista per la fuga, ecc.).  Diversamente, al momento buono, quando serve una competenza critica per l’esecuzione del piano, ci si troverebbe con tante competenze uguali e privi di quella che ci serve (tutti sanno scassinare , ma nessuno è abile nel guidare un’auto in fuga). Sempre Hartford, citando la famosa strofa della canzone di Alanis Morissette, ci ricorda che chi non diversifica rischia di avere “diecimila cucchiai quando l’unica cosa che ci serve è un coltello”. E’ un’esagerazione, però di organizzazioni piene solo di ingegneri, oppure solo di laureati in economia oppure con forte prevalenza di un certo tipo di personalità, ce ne sono tante. Se queste persone dovessero lavorare da sole, forse potrebbe avere qualche senso. Se devono lavorare in gruppo, probabilmente no.

Infine, i gruppi diversificati, anche se raggiungono performance migliori, le sottostimano (probabilmente fanno più fatica dei gruppi omogenei ad arrivare alla soluzione, percepiscono un pò di disagio nell’interazione, ecc.). I gruppi omogenei, viceversa, hanno risultati inferiori, ma evidentemente sono più compiacenti con se stessi (provano quel “cozy feeling” che si ha lavorando coi propri simili), e non se ne rendono conto.

Perché dobbiamo fare qualcosa? Perché se chiediamo a una persona con chi preferisce lavorare in gruppo, probabilmente sceglierà persone simili. Se non c’è un esterno che valuta i risultati, il gruppo omogeneo non dubiterà della qualità del proprio lavoro e coopterà altri membri simili. Prendiamone atto, se non c’è qualcuno che suggerisce (ed, eventualmente, impone) un pò di diversità, la diversità fa fatica ad affermarsi da sola.

 

La diversità del top team è correlata alla performance aziendale

E’ richiesta cautela, tanti indizi non costituiscono una prova e la correlazione tra variabili non significa che una di queste sia causa dell’altra. Il fatto però che la  correlazione tra diversità nella composizione del top team e performance aziendale sia stata ripetutamente dimostrata in vari studi,  fa riflettere e costringe a porsi delle domande, anche se non possiamo affermare che la diversità sia la causa delle migliori performance aziendali (magari le aziende con migliori performance sono anche quelle più progressiste e quindi promuovono la diversità, per esempio).

In ogni caso, con o senza causalità, di questa correlazione  abbiamo una ulteriore conferma in un articolo fresco di stampa (Is there a payoff from top-team diversity? McKinsey Quarterly, April 2012). Lo studio di McKinsey analizza l’arco temporale 2008-2010,  considera 180 aziende quotate europee e statunitensi e misura la diversità dei loro top team utilizzando due parametri proxy del grado di diversificazione del team apicale: la presenza di donne e la presenza di stranieri. Risultati: le aziende con team diversificato presentano dei ROE almeno del 50% più alti delle altre e degli EBIT del 14% più elevati.

L’articolo mi fa fare due considerazioni.

La prima: i risultati di correlazione trovati nella ricerca hanno spiegazione logica e questo è buon segno (e supporta la tesi della causalità). Se ci si pensa, avere un top team diversificato significa che non ci si è limitati ai pool di talenti tradizionali nel reclutamento e nella cooptazione ai vertici. Sembra ragionevole che aprirsi a nuove fonti di talenti invece di andare a selezionare le risorse “marginali” del pool tradizionale permetta di aggiudicarsi persone più valide e che queste portino performance mediamente migliori. Inoltre, avere un team diversificato porta a considerare le decisioni da punti di vista diversi e, in molti (non tutti) i casi, questo fa arrivare a decisioni migliori.

La seconda: se non ci dicessero niente altro, queste ricerche chiariscono almeno che si possono perseguire la diversità nel team di vertice, obiettivi aziendali ambiziosi e performance finanziarie elevate contemporaneamente. Quindi, se qualcuno obietta che non è il momento per occuparsi di diversità perché bisogna concentrarsi sugli obiettivi aziendali primari, possiamo scegliere di rispondere in due modi. Abbandonando la cautela del rigore scientifico, possiamo dire che la diversità aiuterebbe a raggiungere proprio quegli obiettivi. Oppure possiamo rispondere, per lo meno, che le aziende che hanno promosso diversità nei propri vertici non hanno per questo dovuto rinunciare a perseguire obiettivi ambiziosi. Forse possiamo anche aggiungere: anzi.

Intervista a Nina Frauenfeld di SuccessAcross

SuccessAcross è un’organizzazione specializzata nel supportare le aziende che operano in contesti  internazionali   al fine di  migliorare l’ interculturalità e la diversità nell’ambiente di lavoro.

Nina Frauenfeld, fondatrice e direttore generale di SuccessAcross , risponde alle mie domande.

Una delle tue aree di specializzazione sono gli stereotipi. Io credo che abbiano un ruolo importante, in particolare in paesi come l’Italia, nel frenare la leadership femminile  e  nel mantenere il “soffitto di vetro”. Cosa ne pensi?

Nina Frauenfeld : La cosa importante da capire degli stereotipi è che sono generati e usati e che l’uso non fa altro che rinforzarli. Ogni donna ha la possibilità di confermare o smentire lo stereotipo femminile prevalente che la vorrebbe in una posizione più subordinata rispetto a quella dell’uomo. Se da un lato le donne dovrebbero essere ben consapevoli dell’esistenza degli stereotipi e della loro influenza sui comportamenti di donne e uomini, dall’altro questo non deve generare senso di rassegnazione. Gli stereotipi vanno conosciuti per poter essere smentiti nei fatti. Attenzione anche, nel combattere lo stereotipo femminile, a non comportarsi da vittime perché questo rinforza lo stereotipo.

Nella tua esperienza, cosa funziona nel combattere gli stereotipi?

Nina Frauenfeld : Per combatterli,  bisogna offrire una alternativa convincente allo stereotipo esistente. Sarebbe sbagliato cercare di liberarsi dello stereotipo prevalente senza averlo rimpiazzato con un altro perché gli stereotipi sono colonne portanti del nostro modo di conoscere il mondo.  L’altro consiglio che do alle organizzazioni è di cambiare gli stereotipi “da dentro”, cioè facendo produrre il contro-stereotipo alle persone dell’organizzazione stessa. Ricordo che in una multinazionale nostra cliente i due country-manager con migliori risultati erano donne. Prendere atto di questo fatto ha aiutato a superare lo stereotipo.

Hai molta esperienza nel lavorare con le multinazionali, che consiglio dai alle donne che si muovono in questi contesti?

Nina Frauenfeld : Differenti culture valorizzano approcci diversi. Bisogna essere sensibili a queste differenze per interpretare correttamente le situazioni. Per esempio, i paesi nordici tendono, rispetto a quelli mediterranei, a valorizzare maggiormente l’approccio non-convenzionale e creativo nell’affrontare le situazioni (“thinking out of the box”). Se in una riunione con persone di quei paesi, alla fine della vostra presentazione, vi dicessero “proviamo a rovesciare tutto quello che hai detto” non dovreste diventare difensive perché non è un attacco a voi né ai vostri contenuti, ma solo un modo di applicare un approccio creativo nell’affrontare i problemi (quindi non ci si accontenta della soluzione, anche se buona, ma si cerca oltre).

Vuoi lasciarci con un messaggio sul valore della diversità che è uno dei tuoi temi preferiti?

Nina Frauenfeld : In situazioni complesse, come quelle che affrontiamo in questo periodo, anche piccole differenze possono contare molto al fine di raggiungere gli obiettivi. Per mettere a punto la formula giusta, dovremmo osservare chi ha successo e cercare di capire come possiamo imparare da loro. Dovremmo, insomma,  imparare a imparare da tutti anche se ci sembrano diversi da noi e portatori di approcci distanti dai nostri. Questo richiede apertura mentale, e perché possa avvenire, il primo passo è promuovere la diversità che permette di provare tanti approcci diversi e vederne i risultati.