Non fidiamoci troppo del cervello, usiamo i dati

The unchallenged brain is not worth trusting dicono gli esperti di cognizione umana. Ma per contenere i danni dovuti ai pregiudizi inconsci a volte non basta sfidare le proprie convinzioni e decisioni. Fortunatamente, la scienza dei dati e le people analytics ci possono aiutare.

Il problema. Il nostro cervello riesce a processare una frazione piccolissima degli stimoli e delle informazioni che riceve dall’ambiente circostante ed è quindi abituato a filtrarli prendendone in considerazione solo alcuni. Quali sceglie di considerare e quali di scartare avviene spesso sulla base di pregiudizi inconsci, che non sappiamo di avere ma che ci condizionano. Quando il cervello prende delle “scorciatoie” cognitive, basate sull’intuizione più che sull’analisi della situazione, può commettere errori madornali, molti dei quali danneggiano la meritocrazia e portano a una sotto-ottimizzazione del talento organizzativo. Un esempio tipico è la cooptazione nel gruppo di leadership che spesso avviene anche (o principalmente) sulla base della “somiglianza” con la leadership attuale (si chiama affinity bias e si fonda sulla nostra preferenza per chi è simile a noi, tendenza che i sociologi chiamano omofilia). Chi è portatore di uno stile di leadership differente, come spesso avviene alle donne, per esempio, non è riconosciuto come leader.

Cosa fare per contrastare il problema. Serve un approccio che coinvolga le persone ma non si affidi completamente e solo ad esse:

  1. Dobbiamo acquisire l’abitudine di “sfidare” il nostro cervello chiedendogli di “rendere conto” del modo con cui è arrivato a una certa conclusione o con cui ha preso una decisione. Non sto parlando naturalmente di come scegliamo i gusti del cono gelato, ma di come selezioniamo, promuoviamo e diamo feed-back alle persone sul lavoro. Questo vuol dire aumentare la nostra consapevolezza e rallentare il nostro processo decisionale. Questa è una misura anti-efficienza che si applica alle decisioni importanti. La maggior parte di quelle che prendiamo sul lavoro e che impattano gli altri lo sono e meriterebbero più tempo e più mente razionale di quanto spesso dedichiamo.
  2. Dobbiamo ricorrere di più ai dati. I pregiudizi inconsci sono molto difficili da identificare perché sono “asintomatici” e perché quasi a nessuno piace ammettere di averne. Se non riusciamo a diagnosticarli, è difficile curarli e attuare misure per contenerli. Non tutti vengono esposti a corsi sui pregiudizi inconsci e a volte il corso non basta, soprattutto se il pregiudizio è radicato. Non possiamo fidarci solo dell’auto-disciplina. Per fortuna, esiste la possibilità di raccogliere e processare dati che possono servire da alert. Se un manager da sistematicamente valutazioni più basse alle donne che agli uomini, se gli aumenti e le promozioni alle donne sono sempre in misura inferiore a quelli che riserva agli uomini, per esempio, si potrebbe farglielo notare. Analogamente, se un manager assegna sempre i progetti strategici o manda a corsi su competenze chiave per lo sviluppo professionale una tipologia di persone (per esempio uomini tra i 30 e i 40 anni), si può cercare di capire insieme a lui/lei perché sia così. Ci sono buone probabilità che la persona non ne sia consapevole. Ma i numeri sono numeri e quando ce li mettono di fronte di solito ci fermiamo un attimo a ragionare.

 

Il tempo per intervenire sulla leadership pipeline femminile

Per una volta mi vorrei soffermare non sul come ma sul quando intervenire per promuovere la leadership femminile. La risposta è chiara: subito, all’inizio della carriera. Spesso invece le organizzazioni assumono un atteggiamento “wait and see” (“vediamo se vuole lavorare o stare a casa con la famiglia”), affidandosi nel frattempo alla selezione “naturale” (che è tutto fuori che naturale),  per iniziare a interessarsi alle donne quando sono diventate manager. E’ un errore, ecco perché. 

L’immagine (tratta da Women In the Workplace, 2017) mette a confronto i generi maschile e femminile (separando persone di razza bianca e di colore) per quanto riguarda la presenza ai vari livelli organizzativi.

A livello entry (neo-laureati e neo-diplomati) la presenza di uomini e donne (della stessa razza) non è molto diversa, ma gli uomini sono un pò di più, anche se le donne sono il 60% circa dei laureati. Già dal livello successivo, quello del passaggio a manager, però, succede qualcosa di ancora più strano: gli uomini bianchi aumentano (da 36 a 47%), gli uomini di colore mantengono la posizione e le donne iniziano a diminuire (da 31 a 26% quelle di razza bianca e da 17 a 11% quelle di colore). Da questa iniziale diminuzione inizia la scivolata che porta, alla fine della pipeline, la presenza femminile a un 21% complessivo (18% donne bianche e 3% donne di colore) e quella maschile al 79% (67% per gli uomini bianchi, 12% per quelli di colore).

Numeri come questi gettano un’ombra sulla meritocrazia di cui tanto ci riempiamo la bocca e meriterebbero verifiche e indagini approfondite, ma il punto che voglio fare stavolta è un altro: la grossa fuoriuscita dalla leadership pipeline femminile si registra, come mostra l’immagine,  all’inizio della carriera, nel passaggio a manager, che avviene, tipicamente, entro i primi 6 anni. Si potrebbe dire che è proprio l’età in cui le donne….iniziano a pensare di avere figli. Appunto, lo pensano e basta, in molti casi. Abbiamo un bassissimo indice di natalità e facciamo i figli abbastanza tardi. Attribuire alla maternità questo rovesciamento di percentuali è semplicistico. Quello che è vero è che le donne sono penalizzate dalla prospettiva che potrebbero avere figli. Quello che è anche vero è che sui livelli entry di solito si vigila meno, non sono nello schermo radar. 

In conclusione, bisogna: 1) intervenire sulle donne appena entrate nelle organizzazioni (meglio ancora prima) spiegando loro l’effetto degli stereotipi e facendo empowerment presto 2) bisogna vigilare sulle discriminazioni nelle valutazioni e promozioni anche a livelli organizzativi bassi che di solito sono meno attenzionati. Se si interviene dopo, si interviene troppo tardi.

 

 

 

Grazie James Damore

La vicenda è rimbalzata sulle principali testate giornalistiche e televisive e ha suscitato un discreto vespaio. Nel caso ve la foste persa, e se amate le saghe con colpi di scena, trovate il riassunto di seguito. Ma prima di cominciare, vorrei dire grazie a James Damore per aver acceso i riflettori sulla questione della scarsa presenza femminile nei settori tech. Tutto lo sbattimento che ci facciamo noi donne per attirare l’attenzione sul tema, i nostri convegni e i tweet che ci ritwittiamo tra noi, sono ben piccola cosa in confronto a quanto è riuscito a fare questo giovane ingegnere di Google, anche se non intenzionalmente.

ATTO PRIMO. Un ingegnere di Google, James Damore, (nella foto), dopo aver seguito un workshop su diversity & inclusion prende un volo per il Far East dove doveva recarsi in missione di lavoro. Sull’aereo, anziché, guardare i film, dormire, bere a volontà cocktail offerti dalla linea aerea, chiacchierare coi vicini e flirtare la hostess o lo stewart (a seconda delle preferenze), tutte attività che ogni tanto si rivelano ricche di sorprese piacevoli e inaspettate, scrive un memo di 10 pagine sul tema delle differenze di genere nelle abilità scientifiche e matematiche. Detto fatto, lo posta in un discussion board sulla intranet aziendale. Un pò di riposo e distrazione fa bene e schiarisce le idee, ma queste son cose che si capiscono più avanti nella vita, e il fatto che abbia speso il tempo del volo scrivendo il memo non è il punto, ma inizia a inquadrare il personaggio. Veniamo al memo. Apre con una premessa (“I value diversity and inclusion…. “) che pare la excusatio non petita di quanto segue, per  affermare che forse le donne sono sotto-rappresentate nel settore tecnologico in quanto meno portate  per quel tipo di attività e non perché discriminate. L’ingegnere gioca un pò con le parole, usa spesso “on average” per mitigare i suoi giudizi, ma il messaggio è quello.

Esiste abbondante letteratura che lo smentisce: le differenze tra i due generi non riguardano le abilità e la sotto-rappresentazione delle donne nel settore tech dipende da fattori culturali, tra cui gli stereotipi di genere (è un pò più complicato in realtà, ma le abilità proprio non c’entrano).  Per un’affermazione simile,  Larry Summers aveva dovuto scusarsi e poi dimettersi da rettore di Harvard (anche lui da ringraziare perché tutte le persone serie, dopo la sua infelice sortita, scrissero articoli e rilasciarono interviste per dire che si era sbagliato, ricordandoci come stanno le cose).

ATTO SECONDO. Nel giro di pochi giorni dal quando il memo “esce” (qualche collega lo mette in rete) e viene ripreso dalla stampa, Damore viene costretto a dimettersi da Google che lo accusa di avere una visione incompatibile con quella aziendale riguardo alle donne. Lui protesta, dice di essere stato licenziato per aver detto la verità (secondo lui), afferma che in Googlesi viene puniti se non ci si conforma all’ideologia prevalente, si fa fotografare indossando la maglietta che vedete nella foto con la scritta Goolag (vabbè, ammetto, la battuta è carina) e riceve un sacco di like sui social. Assange (creatore di WikiLeaks), dall’ambasciata ecuadoregna di Londra, non perde tempo e gli offre un lavoro, presumibilmente per sostenere una vittima della censura. Esce un pezzo sul New York Times in cui si chiede che il CEO di Google si dimetta (per aver fatto dimettere Damore). Si discute su dove stia il limite della libertà di pensiero ed espressione.

EPILOGO. Tutta la letteratura sulle differenze di genere nell’abilità matematica e scientifica è stata tirata fuori dagli scaffali dove prendeva polvere, riletta attentamente e divulgata in pezzi facilmente fruibili usciti sul FT, il WSJ, L’Economist, il NYT ecc. ecc. che tutti hanno letto perché una vicenda così succosa chi se la perde. E questa letteratura, che adesso tutti conoscono grazie a James, dice a chiare lettere che non vi sono differenze di genere in queste capacità e gli ostacoli che portano alla sotto-rappresentazione delle donne nei settori tech sono culturali.

Ragazze, siamo oneste, da sole ci avremmo messo decadi per ottenere questo risultato (per non parlare di quanto ci sarebbe costato in budget di comunicazione). E’ proprio vero che abbiamo bisogno degli uomini.

 

Airbnb raddoppia la presenza femminile in un anno

L’anti-Uber, dal punto di vista della diversità di genere, è Airbnb. Se Uber è diventato sinonimo del maschilismo sfacciato della Silicon Valley (con il caso della dipendente molestata, ma anche con pochissime donne nei ruoli tech), Airbnb  si è mossa con determinazione per aumentare la presenza femminile.

Tutto il settore tech è carente di talenti femminili, ma le start-up della Silicon Valley sono anche peggio del resto (solo il 23% di presenza femminile, contro il 36% del settore, secondo il Financial Times).

Avere più donne è un obiettivo che molti nel settore tech dichiarano, ma di fronte al quale si mostrano troppo rapidamente rinunciatari. Finalmente qualcuno ha dimostrato che rammaricarsi non serve, mentre funziona bene analizzare la situazione e agire con determinazione. Airbnb, accortasi di avere solo il 10% di donne tra i nuovi assunti, ha deciso di porre rimedio. Grazie ad un’analisi approfondita della situazione (fatta dai loro data scientist) Airbnb ha capito in quali punti del processo le donne venivano escluse o incontravano difficoltà a causa del genere ed è intervenuta. In un anno la percentuale di donne è passata dal 15 al 30, cioè è raddoppiata. A dimostrazione del fatto che la volontà e le analisi funzionano bene anche quando si tratta di aumentare la presenza femminile, esattamente come funzionano per fare tutto il resto.

Leggete tutta la storia su: https://www.ft.com/content/6ae56540-0f62-11e7-b030-768954394623 

 

Trump femminista senza volerlo

such_a_nasty_womanE’ stato osservato acutamente e provocatoriamente da Gillian Tett sul FT (The truth about Trumpkins) che ha fatto più Trump per riaccendere il femminismo negli ultimi anni di quanto abbiano fatto le femministe stesse.

Il suo linguaggio offensivo “da spogliatoio”, i suoi presunti comportamenti predatori nei confronti delle donne e la sua ammirazione del nostro genere purché ce ne stiamo in ruoli tipicamente femminili, hanno risvegliato il femminismo anche nelle donne più indifferenti. Le magliette con su scritto “I’m a nasty woman” (così Trump ha definito Hillary Clinton) sono diventate un cult e ci ricordano che competere sul serio contro gli uomini è ancora implicitamente vietato alle donne. Forse ci voleva questa wake-up call per ricordarci che la battaglia non è vinta ed è troppo presto per passare ad altro.

Grazie Donald, adesso però ci hai aiutato abbastanza.

Donne cattive che violano lo stereotipo femminile

nasty-debateCome sapete, Donald Trump ha definito Hillary Clinton,  sua rivale nella corsa alla presidenza degli Stati Uniti, una “nasty woman“, cioè una donna cattiva.

Come sempre, dipende dai criteri che si usano per dividere i buoni dai cattivi. Che Hillary sia una donna che si rifiuta di fare la donna, è vero. Che respinga gli stereotipi di genere, è noto: anche quando era first lady si fece assegnare un incarico rilevantissimo come la riforma sanitaria. Insomma, se una donna è buona quando sta al suo posto, non compete con gli uomini e ricopre ruoli ancillari, ok, allora Hillary non è buona.

Questo episodio conferma quello che sapevamo già: le donne che violano lo stereotipo femminile vengono sanzionate perché gli stereotipi hanno anche una valenza prescrittiva (non solo descrittiva) e discostarsene è una forma di devianza sociale. The Donald e i suoi seguaci criticano Hillary in maniera palese e aggressiva, altri lo fanno inconsapevolmente e in maniera passiva-aggressiva, limitandosi a dichiarare che Hillary “non convince” (ndr ma perché quando le donne saltano si alza sempre l’asticella?). Potrebbero essere addirittura più pericolosi i secondi dei primi (non mi riferisco al voto), certamente sono più insidiosi perché i pregiudizi, quando sono inconsci, sono come virus mutati per diventare resistenti ai tentativi di debellarli.

Le elezioni presidenziali USA 2016 hanno chiarito, se ce ne fosse stato bisogno, che la leadership femminile può essere percepita come una minaccia o un elemento di destabilizzazione della società e che suscita ancora forti resistenze, alcune delle quali noi stessi fatichiamo a capire.

Equity: il film sulle donne a Wall Street che fa discutere

equity-wall-street-leadership-femminileEquity è un film indipendente prodotto da una donna (Sarah Megan Thomas) sul testo scritto da una donna (Amy Fox). E’ singolare perché la senior investment banker Naomi e le altre  che la circondano, sono tutte in posizioni professionali impegnative e di responsabilità. Nei film ambientati nel mondo della finanza le donne figurano tipicamente come assistenti o prostitute: raccontare Wall Street al femminile, che magari a chi legge questo blog appare scontato, il minimo sindacale, come dire,  non lo aveva ancora fatto nessuno. Good try, però ho alcuni punti (spoiler alert: se volete vedere il film quando esce in Italia, fermatevi qui perché rivelerò alcune parti della trama).

Il titolo, accattivante e provocatorio, sfrutta un gioco di parole (equity è il capitale netto di un’azienda, ma significa anche giustizia) per suggerire, in modo un po’ subliminale, che di giustizia non ce n’è tanta per le donne nel mondo della finanza. E, infatti, Naomi non fa una bella fine: paga un errore professionale in modo spropositato (come succede alle donne) e, dopo aver sacrificato la vita personale alla carriera (un cliché), si trova licenziata e accompagnata ai tornelli nel giro di due minuti.  Non esce nemmeno benissimo dal film la co-protagonista Samantha perché il finale la fa apparire voltagabbana e conformista e avremmo sperato di meglio. Per non parlare di Erin, la junior investment banker che riporta (subendola) a Naomi e le fa le scarpe in modo scorretto (il tradimento femminile per vendetta è un altro cliché).

Ci sono alcune chicche nel film, come il dialogo di Naomi col capo che le rinfaccia di non saper essere abbastanza soft coi clienti (dopo una selezione darwiniana che fa sopravvivere le più dure, hanno pure da ridire) e ci sono molte verità sulle discriminazioni di genere. Ciò non toglie che, per una volta che siamo protagoniste, non vorremmo essere rappresentate così. Se queste sono le donne leader al cinema, grazie no.

Prendo purtroppo atto del fatto che raccontare donne in carriera e di successo  senza cadere nei cliché, nei melodrammi o nelle storie eroiche di super-woman è ancora difficile. Questo però la dice lunga su quanta strada debba ancora fare la leadership femminile.