Chi Sono

Sono Odile Robotti, gestisco una società di formazione (Learning Edge srl, www.learningedge.it), sono presidente di una organizzazione di volontariato (MilanoAltruista, www.milanoaltruista.org)  e insegno all’Università Vita-Salute San Raffaele (www.unisr.it).

Prima di fondare Learning Edge, ho lavorato  come consulente di direzione in McKinsey & Co. e, precedentemente,  come responsabile commerciale e come team leader di progetti di sviluppo applicativo in IBM Italia.

Ho una laurea in Economia Politica (Università Bocconi), un MBA (SDA Bocconi), un Ph.D in Psicologia (University College London) e un certificato come Professional Coach (International Coacing Academy).

Sono sposata e ho un figlio teenager.

Per ragioni anagrafiche (ho compiuto cinquant’anni) e professionali (ho lavorato in azienda e in consulenza prima di fare l’imprenditrice) ho avuto molte occasioni di misurarmi con il mondo del lavoro e con la sua impronta spesso maschile. Ho vissuto sulla mia pelle e attraverso i racconti di altre donne alcune difficoltà che ho poi capito essere “tipiche” e causate da influenze socio-ambientali.

Dalle mie osservazioni di prima mano mi sono fatta alcune idee sulla questione femminile in Italia. Anche se è una materia complessa che richiede risposte articolate, alcune cose utili si possono sicuramente fare subito.

La prima è parlarne. Avendo girato tante aziende in Italia, posso certificare che la consapevolezza del problema e la determinazione nell’affrontarlo non sono ancora abbastanza diffuse. Se questo è “incredibilmente” ancora vero anche nelle organizzazioni di grandi dimensioni, lo è ancor di più in quelle di dimensioni inferiori.

La seconda è “livellare il campo di gioco”, cioè mettere le donne in condizione di competere ad armi pari nel mondo del lavoro. Per farlo, bisogna immunizzarle contro una serie di false credenze e stereotipi. Non si tratta di far assomigliare le donne agli uomini, ma di rimuovere alcune credenze, eliminare alcuni comportamenti auto-limitanti e sviluppare alcune competenze che, come i piedi delle bambine giapponesi di una volta, si è fatto di tutto per non farci sviluppare.

La terza è riconoscere l’identità dello stile di leadership femminile e valorizzarne le caratteristiche vincenti specifiche.

Il fatto che donne e uomini tendano a stili di leadership diversi è dimostrato da varie ricerche. Tuttavia, molto spesso, le donne si adeguano allo stile di leadership maschile, pur senza sentirlo proprio. Il desiderio di integrazione col gruppo di leadership porta a conformarsi a uno stile di leadership parziale (quello maschile) che si è auto-proclamato norma. Il danno non è solo a carico delle donne, che finiscono per vivere la propria leadership in maniera un po’ schizofrenica rispetto al proprio essere, ma anche a carico delle organizzazioni e della società più in generale, che non approfittano del valore della diversità  in una della manifestazioni a maggior impatto potenziale  (ironicamente, era proprio la diversità che si voleva promuovere).

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