La pastiglia che cura gli stereotipi

Premetto che la pastiglia in questione è autorizzata dal Ministero della Sanità per trattare i sintomi del mal di gola e che la casa farmaceutica produttrice non è al corrente dell’utilizzo off-label che suggerisco. Io però sono convinta che funzioni e vi spiego perchè.

Partiamo dalla scoperta, avvenuta grazie a uno spot pubblicitario, che sarebbe il solito spot se non fosse sottilmente rivoluzionario. Un uomo ha il mal di gola al lavoro, si mostra preoccupato di non poter dare il meglio perchè ha poca voce. Una collega gli offre una pastiglia per combatterne i sintomi. Già visto? Sì, ma questa volta l’uomo in questione non sta per entrare in un meeting aziendale con il proprio capo, bensì sta per andare in aula dai bambini perchè è un maestro elementare (professione nella nostra epoca e nel nostro Paese considerata tipicamente femminile). E’ un bel tipo (vedere per credere) e sembra sinceramente appassionato al proprio lavoro e orgoglioso di svolgerlo.

La pubblicità conta, è una delle fabbriche o, almeno, una importante cinghia di trasmissione, della nostra cultura e dei nostri modelli. Ci indirizza, quasi senza scampo, verso ciò che dobbiamo considerare normale e desiderabile. Magari delle pubblicità ridiamo e ci crediamo immuni dalla loro influenza, ma ci entrano lo stesso sotto pelle. D’altra parte, se ricordiamo nostro malgrado a memoria refrain, slogan e personaggi delle pubblicità (chi ha la mia età ricorda ancora quelli di Carosello), dobbiamo ammettere che è appiccicosa e persistente.

Il mal di gola è fastidioso, ma dura qualche giorno. Gli invece stereotipi fanno danni permanenti. Se questa pastiglia aiuta a combatterli, mi pare un uso promettente e socialmente utile. Tanto più che si sono fatti piccoli passi per mostrare alle bambine modelli femminili fuori dagli schemi (la donna capocantiere, ingegnere, ecc.), ma molti meno per mostrare modelli alternativi ai maschietti. Entrambe le cose sono però necessarie e non solo per equità ma perchè gli stereotipi di genere sono complementari e traggono forza l’uno dall’altro.

Ecco perchè propongo di avviare una profilassi generalizzata della popolazione con la pastiglia miracolosa. Scherzi a parte, perchè non ci sono più pubblicità così?

PS In una pubblicità precedente la stessa pastiglia serviva a un papà a recuperare la voce per leggere la favola della buonanotte al figlio… Qua gatta vi cova, io credo che questa casa farmaceutica stia segretamente sperimentando la propria pastiglia per una nuova indicazione terapeutica: la cura degli stereotipi di genere.

 

La donna inscatolata e incatenata

Magari l’unico ostacolo per raggiungere la parità di genere fosse il soffitto di cristallo. Purtroppo, ci sono anche le pareti di cristallo, il pavimento appiccicoso e le catene delle convenzioni e degli stereotipi di genere: praticamente siamo inscatolate e legate, come Houdini. Non c’è da meravigliarsi che, quando va bene, le nostre carriere siano facili quanto le sue box escapes e altrettanto epiche. Procediamo però con ordine, partendo dall’inizio:

  • le catene: sono gli stereotipi di genere, le aspettative sociali, i pregiudizi inconsci. Agiscono come camicie di forza che non permettono di muoversi, quindi di premere con forza su pareti, soffitti, pavimenti
  • il pavimento appiccicoso: (a cui ho dedicato un post al quale rimando) è quello che impedisce alle donne di muovere bene i primi passi in un’organizzazione
  • le pareti di cristallo (a volte in cristalli anti-proiettile):  sono quelle che ci confinano nella “riserva indiana” delle funzioni di staff (dalle quali nè si esce nè si accede alle posizioni apicali) e dove spesso entriamo gentilmente sospinte perchè giudicati ambiti più adatti a noi.  Purtroppo anche a causa di queste pareti restiamo fuori da progetti altamente visibili. La fattispecie è diversa dal soffitto di cristallo perchè non stiamo parlando di promozioni, ma di opportunità che sono più facili d intercettare in alcune funzioni che in altre.
  • il soffitto di cristallo: è quell’insieme di ostacoli, invisibili ma molto efficaci, che impediscono alle donne di accedere alle posizioni apicali.

Le organizzazioni che vogliono raggiungere la parità di genere (prima che siano inventate le automobili volanti) devono tenere ben presente la realtà della donna inscatolata e incatenata. Questo significa due cose:

  • Indirizzare contemporaneamente pavimenti, pareti e soffitti e catene. Dedicarsi al soffitto, che spesso deriva dalla necessità di bilanciare velocemente la leadership per raggiungere dei target visibili. Ben venga, ma questa attenzione non aiuta da sola ad alimentare la pipeline femminile perchè non indirizza i problemi che precedno la leadership.
  • Comprendere il senso di fatica che provano molte donne. Ogni volta che pensano di essersi liberate, le donne si accorgono che c’è un’altra barriera, catena, lucchetto, parete o soffitto di cristallo. Si sente dire che le donne non credano abbastanza nelle loro stesse capacità e che, di conseguenza, raramente proiettino quella leadership intimamente sicura di sè che fa tanta presa. Si sente anche ripetere che abbiamo la tendenza, per farci rispettare, ad oltrepassare la linea sottile tra assertività e aggressività e di conseguenza proiettiamo meno gravitas. Infine ci riproverano di mollare, nel lavoro, più facilmente degli uomini. Se però ci si domandasse cosa si provi quando si è incatenate dentro una scatola (anche se di cristallo, da vere principesse), forse ne nascerebbero considerazioni diverse. Tanto per dirne una, che se siamo ancora qui a parlare di carriere femminili abbiamo un coraggio e una perseveranza fuori dal comune.  

 

Valutazione delle risorse, buona o cattiva medicina, dipende

Valutare le risorse che gestiamo è uno dei compiti chiave del manager. Da lì partono infatti riconoscimenti, promozioni, opportunità e percorsi di sviluppo. Se permettiamo ai nostri pregiudizi inconsci di interferire, rischiamo di rendere le valutazioni una cattiva medicina. Purtroppo le buone intenzioni non bastano,  ed è utile conoscere gli errori che più frequentemente vengono commessi senza che ce ne rendiamo conto (ma purtroppo non senza conseguenze). Eccoli:

  • confronti distorcenti: come scegliamo il gruppo di confronto nel valutare una risorsa può fare una grande differenza. Senza rendercene conto, a volte è possibile confrontare una risorsa con i migliori, un’altra con la media e qualcun’altro ancora con la media bassa. Guardate l’immagine: i cerchi al centro appaiono diversi, ma sono identici. Il trucco sta nei cerchi che li circondano.
  • confronto con noi stessi: se come manager confrontiamo le risorse che valutiamo con noi stessi (e non con il gruppo di pari o con quanto richiesto dal ruolo) rischiamo di danneggiarne alcune (quelle meno simili a noi). Per esempio, se un manager uomo confronta se stesso a una collaboratrice donna, probabilmente troverà differenze nello stile di leadership e nel modo di relazionarsi.
  • proiezione: se come manager immaginiamo che gli altri abbiano le nostre stesse aspirazioni, preferenze e reazioni, trarremo conclusioni sbagliate su di loro. Per esempio, se un manager di 50 anni giudica una propria risorsa millennial poco interessata al proprio lavoro perché non desidera fare straordinari, rischia di sbagliare perché quella generazione tende a dare maggior peso all’equilibrio vita-lavoro.
  • effetto alone ed effetto diavolo: se nel valutare le risorse attribuiamo un grande peso a una caratteristica positiva che ci risulta molto gradita (per esempio l’intraprendenza o la capacità di presentarsi bene), facilmente questa ci fa dimenticare le altre (magari non così positive) perché attira tutta la nostra attenzione. Questo penalizza chi non ha la caratteristica e favorisce chi ce l’ha, riflettendo le nostre preferenze e impedendo a una valutazione equilibrata. L’effetto diavolo è l’opposto dell’effetto alone. In questo caso un “difetto” contagia la valutazione complessiva rendendola negativa. Se per esempio valuto positivamente l’estroversione, rischio di creare una squadra in cui gli introversi (magari risorse validissime) non riescono a fare carriera (e i migliori ci lasciano).
  • autoconvalida o pregiudizio di conferma: se nel valutare le nostre risorse giorno dopo giorno cerchiamo conferma delle nostre convinzioni iniziali (magari basate sull’impressione iniziale) sarà molto facile che la troviamo. Infatti, selezioneremo solo l’evidenza a supporto ella nostra tesi, mentre “nemmeno vedremo” quello che la smentisce. Così ci sembrerà di aver valutato la risorsa in molte situazioni, ma in realtà l’avremo valutata solo all’inizio.

 

Non fidiamoci troppo del cervello, usiamo i dati

The unchallenged brain is not worth trusting dicono gli esperti di cognizione umana. Ma per contenere i danni dovuti ai pregiudizi inconsci a volte non basta sfidare le proprie convinzioni e decisioni. Fortunatamente, la scienza dei dati e le people analytics ci possono aiutare.

Il problema. Il nostro cervello riesce a processare una frazione piccolissima degli stimoli e delle informazioni che riceve dall’ambiente circostante ed è quindi abituato a filtrarli prendendone in considerazione solo alcuni. Quali sceglie di considerare e quali di scartare avviene spesso sulla base di pregiudizi inconsci, che non sappiamo di avere ma che ci condizionano. Quando il cervello prende delle “scorciatoie” cognitive, basate sull’intuizione più che sull’analisi della situazione, può commettere errori madornali, molti dei quali danneggiano la meritocrazia e portano a una sotto-ottimizzazione del talento organizzativo. Un esempio tipico è la cooptazione nel gruppo di leadership che spesso avviene anche (o principalmente) sulla base della “somiglianza” con la leadership attuale (si chiama affinity bias e si fonda sulla nostra preferenza per chi è simile a noi, tendenza che i sociologi chiamano omofilia). Chi è portatore di uno stile di leadership differente, come spesso avviene alle donne, per esempio, non è riconosciuto come leader.

Cosa fare per contrastare il problema. Serve un approccio che coinvolga le persone ma non si affidi completamente e solo ad esse:

  1. Dobbiamo acquisire l’abitudine di “sfidare” il nostro cervello chiedendogli di “rendere conto” del modo con cui è arrivato a una certa conclusione o con cui ha preso una decisione. Non sto parlando naturalmente di come scegliamo i gusti del cono gelato, ma di come selezioniamo, promuoviamo e diamo feed-back alle persone sul lavoro. Questo vuol dire aumentare la nostra consapevolezza e rallentare il nostro processo decisionale. Questa è una misura anti-efficienza che si applica alle decisioni importanti. La maggior parte di quelle che prendiamo sul lavoro e che impattano gli altri lo sono e meriterebbero più tempo e più mente razionale di quanto spesso dedichiamo.
  2. Dobbiamo ricorrere di più ai dati. I pregiudizi inconsci sono molto difficili da identificare perché sono “asintomatici” e perché quasi a nessuno piace ammettere di averne. Se non riusciamo a diagnosticarli, è difficile curarli e attuare misure per contenerli. Non tutti vengono esposti a corsi sui pregiudizi inconsci e a volte il corso non basta, soprattutto se il pregiudizio è radicato. Non possiamo fidarci solo dell’auto-disciplina. Per fortuna, esiste la possibilità di raccogliere e processare dati che possono servire da alert. Se un manager da sistematicamente valutazioni più basse alle donne che agli uomini, se gli aumenti e le promozioni alle donne sono sempre in misura inferiore a quelli che riserva agli uomini, per esempio, si potrebbe farglielo notare. Analogamente, se un manager assegna sempre i progetti strategici o manda a corsi su competenze chiave per lo sviluppo professionale una tipologia di persone (per esempio uomini tra i 30 e i 40 anni), si può cercare di capire insieme a lui/lei perché sia così. Ci sono buone probabilità che la persona non ne sia consapevole. Ma i numeri sono numeri e quando ce li mettono di fronte di solito ci fermiamo un attimo a ragionare.

 

Le organizzazioni sono come la Oak School?

Le aspettative che abbiamo nei confronti delle persone influenzano la loro performance in modo subdolo, potente e noto da oltre 50 anni. Eppure, dai tempi lontani (1963) del famoso esperimento condotto alla Oak School dallo studioso di psicologia sociale Rosenthal, siamo riusciti a fare poco per controllare gli aspetti negativi fenomeno, nelle scuole, nelle famiglie e nelle organizzazioni.

L’esperimento alla Oak School. Rosenthal somministrò ad alcuni alunni, della scuola elementare Oak un test di intelligenza e promise di comunicare i risultati agli insegnanti. Poi selezionò, in modo casuale (senza tenere conto dell’esito del test) un gruppo pari al 20% dei  bambini e disse agli insegnanti che, sulla base del test, quelli erano i bambini più intelligenti. Lo scopo era capire se le aspettative degli insegnanti nei confronti degli alunni avessero una influenza sullo sviluppo cognitivo di questi. Quando ripassò nella scuola dopo un anno, i bambini appartenenti al gruppo dei “Più intelligenti”, seppur scelti casualmente, avevano confermato le previsioni ed erano diventati i migliori della classe. In breve, i bambini della categoria “più intelligenti” captavano, senza saperlo, segnali di interesse e approvazione che gli insegnanti stavano dando loro in modo inconsapevole e si comportavano di conseguenza. La profezia, pur priva di qualsiasi fondamento, si era avverata, senza che nessuno degli attori si rendesse conto di ciò che stava avvenendo. L’effetto Rosenthal, cioè il fenomeno per cui le persone tendono a conformarsi inconsapevolmente all’immagine che altri hanno di loro, è stato confermato da tutti gli esperimenti degli ultimi 50 anni in contesti molto differenti, tra cui quelli organizzativi.

Veniamo alle organizzazioni. Quello che è avvenuto alla Oak School ha inquietanti somiglianze con quello che avviene nelle nostre organizzazioni, solo che nel nostro caso non è un team di psicologi che ci trae in inganno, ma i nostri stessi pregiudizi, in particolare quelli inconsci. Spesso sottovalutiamo il danno che i pregiudizi possono fare anche in maniera indiretta, cioè quando, senza saperlo, le nostre aspettative traspaiono e vengono captate da chi ci circonda. Se per esempio un manager ritiene che le donne, per quanto valide professionalmente, siano meno propense a sacrificarsi per la carriera degli uomini o che abbiano meno capacità di prendere decisioni organizzative “dure ma necessarie”, non c’è bisogno che lo comunichi apertamente alle interessate (peraltro, a volte avviene anche questo, ma transeat). Purtroppo, bastano le aspettative trasmesse con il linguaggio non-verbale e para-verbale, che sono difficilissimi da controllare (es. occhi impercettibilmente rivolti al cielo, micro-sorrisini o micro-segnali di impazienza o disappunto o perplessità, tono lievemente compiacente o infastidito). Se qualcuno ritiene che un gruppo di persone sia più adatto di altri a prendere le redini di un’organizzazione (es. uomini meglio delle donne, adulti giovani meglio di adulti maturi, ecc.) tratterà i gruppi privilegiati come i bambini etichettati “più intelligenti degli altri” alla Rosenthal School, creando per gli altri uno svantaggio relativo. In poco tempo, le aspettative possono trasformarsi in realtà e rafforzare le nostre convinzioni di partenza (anche se erano sbagliate).

Cosa possono fare i gruppi con etichette meno positive o negative. La prima cosa è corazzarsi. Bisogna capire che le aspettative altrui possono essere infondate e non farsi condizionare troppo. Questo è particolarmente difficile all’inizio della carriera, ma non è mai facile. Un suggerimento è di “prendere l’antidoto“, cioè trovare persone (per esempio mentori, colleghi, ecc.) che credono in noi e ci incoraggiano. Avanzare nelle organizzazioni senza la carica delle aspettative positive è molto difficile, quindi è fondamentale avere figure di supporto se i nostri capi non svolgono quel ruolo.

Cosa possiamo fare tutti. 1) Sapere che abbiamo pregiudizi inconsci e quindi dobbiamo essere vigili, misurare le parole e il linguaggio del corpo. 2) Usare positivamente l’effetto Rosenthal. Dopo un anno, i bambini trattati da “più intelligenti” lo erano diventati davvero. Funziona. 3) se siamo coordinatori o capi, coltiviamo aspettative positive ed elevate in tutte le persone anche perché, come ha dimostrato James Sweeney, le aspettative positive sono funzione di ciò che pensiamo degli altri, ma anche di ciò che pensiamo della nostra capacità di farli apprendere e sviluppare.

Le #ragazzeombrello

Già crudelmente soprannominate le #ombrelline, le #ragazzeombrello sono, come ormai tutti sanno, le volontarie che durante la manifestazione tenutasi a Sulmona hanno riparato dalla pioggia e dal sole i panelist,  uomini naturalmente.

Al giorno d’oggi avere un all male panel  è anacronistico al punto di essere oggetto di burla (esiste addirittura un  sito per segnalare fotograficamente e mettere alla berlina questo tipo di situazione). E’ giusto sanzionarlo con la disapprovazione, in modo che la prossima volta si sforzino un pò di più nel cercare donne per il loro panel. Se a questo si aggiunge che a Sulmona tutte le persone che reggevano l’ombrello erano donne, abbiamo fatto l’en-plein di stereotipi: le donne in posizione ancillare e gli uomini nella posizione di potere. Il fatto che gli organizzatori minimizzino l’accaduto (a loro la situazione non è apparsa stridente, retrograda, ridicola, bensì naturale) è la dimostrazione di quanto radicati siano i pregiudizi inconsci. Tutto è stato volontario, insistono nel dire: le ragazze sul palco non erano schiave in catene, si sono offerte spontaneamente. E veniamo così al punto cruciale.

Perché per un ruolo di supporto come reggere gli ombrelli si sono fatte avanti solo donne? Non succede così anche nelle organizzazioni? Quando c’è qualche lavoro ingrato da fare (quelli che sono stati definiti disappearing acts, lavori utili ma che “scompaiono” e non danno luogo a riconoscimenti) sono le donne che scattano. C’è da fare una fotocopia, da servire i caffè, da rispondere al citofono fuori orario di centralino? Potete giurare che le donne si fanno in quattro per rendersi utili. Non è certo colpa delle donne avere questo riflesso, ci deriva dagli stereotipi di genere che ci sono stati inoculati fin da quando eravamo piccole, ma è un pò colpa nostra se cediamo all’impulso senza pensare.

Mentre tutte ci diamo da fare per cambiare il mondo e far avanzare la leadership femminile, per favore non offritevi volontarie per questi ruoli. Fate danno a voi stesse e a tutte le altre donne. Non diventiamo complici, saliamo sui palchi per dire la nostra opinione e non per reggere ombrelli. Questi gesti simbolici contano eccome (infatti sono gli uomini a dire che non è nulla #staywoke).

GE raccoglie la sfida di bilanciare l’equazione più difficile

ge-millie-page-2017Nonostante possa essere complesso e macchinoso, bilanciare le equazioni in algebra e in chimica alla fine si impara. E’ rimasta però un’equazione così difficile che nessuno è ancora riuscito a bilanciarla. Nel frattempo ha procurato tante bocciature e il suo sbilanciamento ha fatto più danni della grandine. Dopo anni di rinunce disfattiste, qualcuno sta raccogliendo di nuovo la sfida perché, per quanto difficile sia bilanciare la terribile equazione, il premio in palio è enorme.

L’equazione da bilanciare è quella del genere nei lavori STEM (Science, Technology, Engineering, Maths). Intendiamoci, il genere andrebbe bilanciato dappertutto, ma nei lavori STEM il problema è particolarmente acuto come evidenzia un report appena prodotto da General Electric (GE). Per dare un’idea: le donne occupano solo il 14% delle posizioni di ingegnere. Questo costa caro nell’era del talentismo: fa perdere opportunità e frena la crescita.

Tra le organizzazioni che hanno raccolto la sfida (ne parleremo ancora nelle prossime puntate) iniziamo dalla coraggiosa General Electric (GE) che ha gettato il cuore oltre l’ostacolo lanciando una campagna internazionale con un obiettivo da capogiro: 20.000 donne nei lavori STEM in GE nel 2020. A tanto bisogna arrivare per bilanciare l’equazione a livello mondiale. E in Italia? Lo chiedo a Sandro de Poli, AD di GE Italy e membro del 30% Club, l’iniziativa promossa da persone apicali che promuove la presenza femminile nella leadership con l’obiettivo di portarla al 30% entro il 2020. De Poli crede che sia venuto il momento di colmare il Technology Gender Gap“Per una società come la nostra il contributo delle donne diventa ogni giorno più importante: le quasi 1800 dipendenti di GE Italia saranno fondamentali per completare la trasformazione di GE in un’azienda digitale-industriale. I ruoli professionali nelle fabbriche del futuro, infatti, fanno sempre meno leva sull’impegno fisico e sempre più affidamento sulle capacità creative e intellettuali, aspetti in cui le donne da sempre eccellono. Per questo, a 20 anni dalla nascita del Women’s Network – la rete interna a GE che coinvolge le 100.000 dipendenti dell’azienda per promuovere le professionalità e la leadership al femminile – abbiamo appena lanciato il progetto Women in Tech: puntiamo a colmare il Technology Gender Gap aumentando in modo significativo la loro presenza nei comparti progettazione, produzione e ingegneria con l’obiettivo di arrivare a 20.000 donne a livello globale in ruoli scientifici e tecnici entro il 2020, Italia compresa”. 

Il video realizzato da GE per la campagna merita di essere visto. Come tutte le trovate geniali, è semplice, ribalta la questione, colpisce e fa riflettere.  La morale la posso anticipare senza che sia uno spoiler: per innescare un cambiamento culturale dobbiamo trattare le scienziate da star. Invece, l’immagine del post, che è un fotogramma del video e mostra dei bambini indossano parrucche di capelli bianchi, non ve la spiego perché se no rovino la sorpresa.