Valutazione delle risorse, buona o cattiva medicina, dipende

Valutare le risorse che gestiamo è uno dei compiti chiave del manager. Da lì partono infatti riconoscimenti, promozioni, opportunità e percorsi di sviluppo. Se permettiamo ai nostri pregiudizi inconsci di interferire, rischiamo di rendere le valutazioni una cattiva medicina. Purtroppo le buone intenzioni non bastano,  ed è utile conoscere gli errori che più frequentemente vengono commessi senza che ce ne rendiamo conto (ma purtroppo non senza conseguenze). Eccoli:

  • confronti distorcenti: come scegliamo il gruppo di confronto nel valutare una risorsa può fare una grande differenza. Senza rendercene conto, a volte è possibile confrontare una risorsa con i migliori, un’altra con la media e qualcun’altro ancora con la media bassa. Guardate l’immagine: i cerchi al centro appaiono diversi, ma sono identici. Il trucco sta nei cerchi che li circondano.
  • confronto con noi stessi: se come manager confrontiamo le risorse che valutiamo con noi stessi (e non con il gruppo di pari o con quanto richiesto dal ruolo) rischiamo di danneggiarne alcune (quelle meno simili a noi). Per esempio, se un manager uomo confronta se stesso a una collaboratrice donna, probabilmente troverà differenze nello stile di leadership e nel modo di relazionarsi.
  • proiezione: se come manager immaginiamo che gli altri abbiano le nostre stesse aspirazioni, preferenze e reazioni, trarremo conclusioni sbagliate su di loro. Per esempio, se un manager di 50 anni giudica una propria risorsa millennial poco interessata al proprio lavoro perché non desidera fare straordinari, rischia di sbagliare perché quella generazione tende a dare maggior peso all’equilibrio vita-lavoro.
  • effetto alone ed effetto diavolo: se nel valutare le risorse attribuiamo un grande peso a una caratteristica positiva che ci risulta molto gradita (per esempio l’intraprendenza o la capacità di presentarsi bene), facilmente questa ci fa dimenticare le altre (magari non così positive) perché attira tutta la nostra attenzione. Questo penalizza chi non ha la caratteristica e favorisce chi ce l’ha, riflettendo le nostre preferenze e impedendo a una valutazione equilibrata. L’effetto diavolo è l’opposto dell’effetto alone. In questo caso un “difetto” contagia la valutazione complessiva rendendola negativa. Se per esempio valuto positivamente l’estroversione, rischio di creare una squadra in cui gli introversi (magari risorse validissime) non riescono a fare carriera (e i migliori ci lasciano).
  • autoconvalida o pregiudizio di conferma: se nel valutare le nostre risorse giorno dopo giorno cerchiamo conferma delle nostre convinzioni iniziali (magari basate sull’impressione iniziale) sarà molto facile che la troviamo. Infatti, selezioneremo solo l’evidenza a supporto ella nostra tesi, mentre “nemmeno vedremo” quello che la smentisce. Così ci sembrerà di aver valutato la risorsa in molte situazioni, ma in realtà l’avremo valutata solo all’inizio.

 

Non fidiamoci troppo del cervello, usiamo i dati

The unchallenged brain is not worth trusting dicono gli esperti di cognizione umana. Ma per contenere i danni dovuti ai pregiudizi inconsci a volte non basta sfidare le proprie convinzioni e decisioni. Fortunatamente, la scienza dei dati e le people analytics ci possono aiutare.

Il problema. Il nostro cervello riesce a processare una frazione piccolissima degli stimoli e delle informazioni che riceve dall’ambiente circostante ed è quindi abituato a filtrarli prendendone in considerazione solo alcuni. Quali sceglie di considerare e quali di scartare avviene spesso sulla base di pregiudizi inconsci, che non sappiamo di avere ma che ci condizionano. Quando il cervello prende delle “scorciatoie” cognitive, basate sull’intuizione più che sull’analisi della situazione, può commettere errori madornali, molti dei quali danneggiano la meritocrazia e portano a una sotto-ottimizzazione del talento organizzativo. Un esempio tipico è la cooptazione nel gruppo di leadership che spesso avviene anche (o principalmente) sulla base della “somiglianza” con la leadership attuale (si chiama affinity bias e si fonda sulla nostra preferenza per chi è simile a noi, tendenza che i sociologi chiamano omofilia). Chi è portatore di uno stile di leadership differente, come spesso avviene alle donne, per esempio, non è riconosciuto come leader.

Cosa fare per contrastare il problema. Serve un approccio che coinvolga le persone ma non si affidi completamente e solo ad esse:

  1. Dobbiamo acquisire l’abitudine di “sfidare” il nostro cervello chiedendogli di “rendere conto” del modo con cui è arrivato a una certa conclusione o con cui ha preso una decisione. Non sto parlando naturalmente di come scegliamo i gusti del cono gelato, ma di come selezioniamo, promuoviamo e diamo feed-back alle persone sul lavoro. Questo vuol dire aumentare la nostra consapevolezza e rallentare il nostro processo decisionale. Questa è una misura anti-efficienza che si applica alle decisioni importanti. La maggior parte di quelle che prendiamo sul lavoro e che impattano gli altri lo sono e meriterebbero più tempo e più mente razionale di quanto spesso dedichiamo.
  2. Dobbiamo ricorrere di più ai dati. I pregiudizi inconsci sono molto difficili da identificare perché sono “asintomatici” e perché quasi a nessuno piace ammettere di averne. Se non riusciamo a diagnosticarli, è difficile curarli e attuare misure per contenerli. Non tutti vengono esposti a corsi sui pregiudizi inconsci e a volte il corso non basta, soprattutto se il pregiudizio è radicato. Non possiamo fidarci solo dell’auto-disciplina. Per fortuna, esiste la possibilità di raccogliere e processare dati che possono servire da alert. Se un manager da sistematicamente valutazioni più basse alle donne che agli uomini, se gli aumenti e le promozioni alle donne sono sempre in misura inferiore a quelli che riserva agli uomini, per esempio, si potrebbe farglielo notare. Analogamente, se un manager assegna sempre i progetti strategici o manda a corsi su competenze chiave per lo sviluppo professionale una tipologia di persone (per esempio uomini tra i 30 e i 40 anni), si può cercare di capire insieme a lui/lei perché sia così. Ci sono buone probabilità che la persona non ne sia consapevole. Ma i numeri sono numeri e quando ce li mettono di fronte di solito ci fermiamo un attimo a ragionare.

 

Le organizzazioni sono come la Oak School?

Le aspettative che abbiamo nei confronti delle persone influenzano la loro performance in modo subdolo, potente e noto da oltre 50 anni. Eppure, dai tempi lontani (1963) del famoso esperimento condotto alla Oak School dallo studioso di psicologia sociale Rosenthal, siamo riusciti a fare poco per controllare gli aspetti negativi fenomeno, nelle scuole, nelle famiglie e nelle organizzazioni.

L’esperimento alla Oak School. Rosenthal somministrò ad alcuni alunni, della scuola elementare Oak un test di intelligenza e promise di comunicare i risultati agli insegnanti. Poi selezionò, in modo casuale (senza tenere conto dell’esito del test) un gruppo pari al 20% dei  bambini e disse agli insegnanti che, sulla base del test, quelli erano i bambini più intelligenti. Lo scopo era capire se le aspettative degli insegnanti nei confronti degli alunni avessero una influenza sullo sviluppo cognitivo di questi. Quando ripassò nella scuola dopo un anno, i bambini appartenenti al gruppo dei “Più intelligenti”, seppur scelti casualmente, avevano confermato le previsioni ed erano diventati i migliori della classe. In breve, i bambini della categoria “più intelligenti” captavano, senza saperlo, segnali di interesse e approvazione che gli insegnanti stavano dando loro in modo inconsapevole e si comportavano di conseguenza. La profezia, pur priva di qualsiasi fondamento, si era avverata, senza che nessuno degli attori si rendesse conto di ciò che stava avvenendo. L’effetto Rosenthal, cioè il fenomeno per cui le persone tendono a conformarsi inconsapevolmente all’immagine che altri hanno di loro, è stato confermato da tutti gli esperimenti degli ultimi 50 anni in contesti molto differenti, tra cui quelli organizzativi.

Veniamo alle organizzazioni. Quello che è avvenuto alla Oak School ha inquietanti somiglianze con quello che avviene nelle nostre organizzazioni, solo che nel nostro caso non è un team di psicologi che ci trae in inganno, ma i nostri stessi pregiudizi, in particolare quelli inconsci. Spesso sottovalutiamo il danno che i pregiudizi possono fare anche in maniera indiretta, cioè quando, senza saperlo, le nostre aspettative traspaiono e vengono captate da chi ci circonda. Se per esempio un manager ritiene che le donne, per quanto valide professionalmente, siano meno propense a sacrificarsi per la carriera degli uomini o che abbiano meno capacità di prendere decisioni organizzative “dure ma necessarie”, non c’è bisogno che lo comunichi apertamente alle interessate (peraltro, a volte avviene anche questo, ma transeat). Purtroppo, bastano le aspettative trasmesse con il linguaggio non-verbale e para-verbale, che sono difficilissimi da controllare (es. occhi impercettibilmente rivolti al cielo, micro-sorrisini o micro-segnali di impazienza o disappunto o perplessità, tono lievemente compiacente o infastidito). Se qualcuno ritiene che un gruppo di persone sia più adatto di altri a prendere le redini di un’organizzazione (es. uomini meglio delle donne, adulti giovani meglio di adulti maturi, ecc.) tratterà i gruppi privilegiati come i bambini etichettati “più intelligenti degli altri” alla Rosenthal School, creando per gli altri uno svantaggio relativo. In poco tempo, le aspettative possono trasformarsi in realtà e rafforzare le nostre convinzioni di partenza (anche se erano sbagliate).

Cosa possono fare i gruppi con etichette meno positive o negative. La prima cosa è corazzarsi. Bisogna capire che le aspettative altrui possono essere infondate e non farsi condizionare troppo. Questo è particolarmente difficile all’inizio della carriera, ma non è mai facile. Un suggerimento è di “prendere l’antidoto“, cioè trovare persone (per esempio mentori, colleghi, ecc.) che credono in noi e ci incoraggiano. Avanzare nelle organizzazioni senza la carica delle aspettative positive è molto difficile, quindi è fondamentale avere figure di supporto se i nostri capi non svolgono quel ruolo.

Cosa possiamo fare tutti. 1) Sapere che abbiamo pregiudizi inconsci e quindi dobbiamo essere vigili, misurare le parole e il linguaggio del corpo. 2) Usare positivamente l’effetto Rosenthal. Dopo un anno, i bambini trattati da “più intelligenti” lo erano diventati davvero. Funziona. 3) se siamo coordinatori o capi, coltiviamo aspettative positive ed elevate in tutte le persone anche perché, come ha dimostrato James Sweeney, le aspettative positive sono funzione di ciò che pensiamo degli altri, ma anche di ciò che pensiamo della nostra capacità di farli apprendere e sviluppare.

Le #ragazzeombrello

Già crudelmente soprannominate le #ombrelline, le #ragazzeombrello sono, come ormai tutti sanno, le volontarie che durante la manifestazione tenutasi a Sulmona hanno riparato dalla pioggia e dal sole i panelist,  uomini naturalmente.

Al giorno d’oggi avere un all male panel  è anacronistico al punto di essere oggetto di burla (esiste addirittura un  sito per segnalare fotograficamente e mettere alla berlina questo tipo di situazione). E’ giusto sanzionarlo con la disapprovazione, in modo che la prossima volta si sforzino un pò di più nel cercare donne per il loro panel. Se a questo si aggiunge che a Sulmona tutte le persone che reggevano l’ombrello erano donne, abbiamo fatto l’en-plein di stereotipi: le donne in posizione ancillare e gli uomini nella posizione di potere. Il fatto che gli organizzatori minimizzino l’accaduto (a loro la situazione non è apparsa stridente, retrograda, ridicola, bensì naturale) è la dimostrazione di quanto radicati siano i pregiudizi inconsci. Tutto è stato volontario, insistono nel dire: le ragazze sul palco non erano schiave in catene, si sono offerte spontaneamente. E veniamo così al punto cruciale.

Perché per un ruolo di supporto come reggere gli ombrelli si sono fatte avanti solo donne? Non succede così anche nelle organizzazioni? Quando c’è qualche lavoro ingrato da fare (quelli che sono stati definiti disappearing acts, lavori utili ma che “scompaiono” e non danno luogo a riconoscimenti) sono le donne che scattano. C’è da fare una fotocopia, da servire i caffè, da rispondere al citofono fuori orario di centralino? Potete giurare che le donne si fanno in quattro per rendersi utili. Non è certo colpa delle donne avere questo riflesso, ci deriva dagli stereotipi di genere che ci sono stati inoculati fin da quando eravamo piccole, ma è un pò colpa nostra se cediamo all’impulso senza pensare.

Mentre tutte ci diamo da fare per cambiare il mondo e far avanzare la leadership femminile, per favore non offritevi volontarie per questi ruoli. Fate danno a voi stesse e a tutte le altre donne. Non diventiamo complici, saliamo sui palchi per dire la nostra opinione e non per reggere ombrelli. Questi gesti simbolici contano eccome (infatti sono gli uomini a dire che non è nulla #staywoke).

GE raccoglie la sfida di bilanciare l’equazione più difficile

ge-millie-page-2017Nonostante possa essere complesso e macchinoso, bilanciare le equazioni in algebra e in chimica alla fine si impara. E’ rimasta però un’equazione così difficile che nessuno è ancora riuscito a bilanciarla. Nel frattempo ha procurato tante bocciature e il suo sbilanciamento ha fatto più danni della grandine. Dopo anni di rinunce disfattiste, qualcuno sta raccogliendo di nuovo la sfida perché, per quanto difficile sia bilanciare la terribile equazione, il premio in palio è enorme.

L’equazione da bilanciare è quella del genere nei lavori STEM (Science, Technology, Engineering, Maths). Intendiamoci, il genere andrebbe bilanciato dappertutto, ma nei lavori STEM il problema è particolarmente acuto come evidenzia un report appena prodotto da General Electric (GE). Per dare un’idea: le donne occupano solo il 14% delle posizioni di ingegnere. Questo costa caro nell’era del talentismo: fa perdere opportunità e frena la crescita.

Tra le organizzazioni che hanno raccolto la sfida (ne parleremo ancora nelle prossime puntate) iniziamo dalla coraggiosa General Electric (GE) che ha gettato il cuore oltre l’ostacolo lanciando una campagna internazionale con un obiettivo da capogiro: 20.000 donne nei lavori STEM in GE nel 2020. A tanto bisogna arrivare per bilanciare l’equazione a livello mondiale. E in Italia? Lo chiedo a Sandro de Poli, AD di GE Italy e membro del 30% Club, l’iniziativa promossa da persone apicali che promuove la presenza femminile nella leadership con l’obiettivo di portarla al 30% entro il 2020. De Poli crede che sia venuto il momento di colmare il Technology Gender Gap“Per una società come la nostra il contributo delle donne diventa ogni giorno più importante: le quasi 1800 dipendenti di GE Italia saranno fondamentali per completare la trasformazione di GE in un’azienda digitale-industriale. I ruoli professionali nelle fabbriche del futuro, infatti, fanno sempre meno leva sull’impegno fisico e sempre più affidamento sulle capacità creative e intellettuali, aspetti in cui le donne da sempre eccellono. Per questo, a 20 anni dalla nascita del Women’s Network – la rete interna a GE che coinvolge le 100.000 dipendenti dell’azienda per promuovere le professionalità e la leadership al femminile – abbiamo appena lanciato il progetto Women in Tech: puntiamo a colmare il Technology Gender Gap aumentando in modo significativo la loro presenza nei comparti progettazione, produzione e ingegneria con l’obiettivo di arrivare a 20.000 donne a livello globale in ruoli scientifici e tecnici entro il 2020, Italia compresa”. 

Il video realizzato da GE per la campagna merita di essere visto. Come tutte le trovate geniali, è semplice, ribalta la questione, colpisce e fa riflettere.  La morale la posso anticipare senza che sia uno spoiler: per innescare un cambiamento culturale dobbiamo trattare le scienziate da star. Invece, l’immagine del post, che è un fotogramma del video e mostra dei bambini indossano parrucche di capelli bianchi, non ve la spiego perché se no rovino la sorpresa.

Le scelte delle donne assomigliano al Comma 22

comma22Le donne che vogliono fare carriera possono farlo, ma esiste un Comma22 del regolamento.

Il comma (provocatoria invenzione di Heller nel suo libro Comma 22) faceva parte del regolamento a cui i piloti, protagonisti del romanzo, erano soggetti. Recitava: “Chi è pazzo può chiedere di essere esentato dalle missioni di volo, ma chi chiede di essere esentato dalle missioni di volo non è pazzo”.

A volte sembra che le donne siano sottoposte a regole altrettanto paradossali , cioè che venga data loro una possibilità di scelta che è solo apparente. Prendiamo l’esempio dell’ambizione discusso nel post precedente. Le donne che la manifestano  incontrano grandi resistenze, quelle che non la manifestano non vanno lontano. Le donne assertive fanno carriera, ma sono criticate da tutti. Le donne che fanno carriera perdono punti in femminilità.  Benvenute nelle contraddizioni che caratterizzano le carriere femminili, dovute allo stereotipo che ci chiede di accudire gli altri con abnegazione  mentre la carriera richiede anche comportamenti individualisti. Le due cose collidono.

Che fare?

1) Essere consapevoli che è una situazione da Comma 22 (non siamo noi che siamo impazzite e non sono le fluttuazioni degli ormoni). La strada che porta alla leadership femminile è ancora piena di ostacoli (che, se conosciuti, sono per lo più aggirabili).

2) Non essere ostaggio di quello che gli altri pensano di noi. Un conto è ascoltare le critiche e cambiare i propri comportamenti se necessario. Altra cosa è permettere che il giudizio degli altri diventi una camicia di forza.

 

#ShareTheLoad

ariel-india-sharetheload-540x304La pubblicità di Ariel (detersivo per lavatrice) in India è stata molto premiata, giustamente, e si inserisce in un filone socialmente responsabile che può contribuire a cambiare la cultura di genere e gli stereotipi (la pubblicità ci influenza più di quanto vogliamo ammettere). Non so se Ariel elimini le macchie meglio di altri prodotti, ma fa qualcosa per eliminare la macchia dell’ineguaglianza di genere e questo me lo rende simpatico.

Veniamo allo spot. E’ la storia di un anziano padre “maschilista pentito” perché non ha dato il buon esempio aiutando sua moglie in casa e ora vede la figlia, ormai madre e moglie, replicare quel modello di genere con fatica e rassegnazione. La giovane donna arriva a casa dal lavoro parlando concitatamente (con l’ufficio) al cellulare e mentre parla inizia a mettere su la cena, a sistemare la casa e a caricare la lavatrice. Il marito guarda la TV (ovviamente ritiene di dare il suo contributo facendosi un’opinione su sport, politica, ecc.). L’anziano padre ci rimane male (i papà quando gli toccano la loro principessa sono molto sensibili), vorrebbe che il genero desse una una mano alla figlia, ma capisce che anche lui replica ciò che ha visto fare quando era piccolo.

Ma non è mai troppo tardi, pensa l’anziano  padre. Quella sera, quando torna a casa sua,  inizia ad aiutare la moglie (costernata) a caricare la lavatrice (da qui: share the load). E lo scrive in una lettera alla figlia. Divulghiamo questo messaggio: non è mai troppo tardi per cambiare un modello di ruolo sbagliato.