Fare attenzione: pavimento appiccicoso

Il pavimento appiccicoso è molto più insidioso di quello scivoloso, dove al massimo si fa un ruzzolone, perchè impedisce di andare agevolmente dove si vuole (e ormai chi sta fermo rimane rapidamente indietro).

Non si tratta di un concetto  nuovo, infatti ci mise in guardia già Jennifer Laabs nel 1993 (‘The Sticky Floor Beneath the Glass Ceiling’, Personnel Journal, N. 72), ma è tornato alla ribalta grazie a un articolo di Mckinsey appena pubblicato (Confronting the early-career gender gap).

L’articolo ci informa (riprendendo i dati di Women in the Workplace study 2019) che, nonostante le donne siano il 48% dei nuovi assunti, sono solo il 38% dei manager di primo livello. Quei 10 punti percentuali sono cruciali perchè influenzano fortemente quello che avviene dopo.

Credo che si parli ancora poco di quello che succede all’inizio delle carriere femminili, come se il problema della leadership femminile fosse  circoscritto ai livelli di carriera più alti, mentre il fenomeno parte da lontano.

Consigli alle donne:

  • Non distraetevi. Noi donne non abbiamo l’abitudine appena entrate in un’organizzazione di capire quali siano le regole del gioco, cosa sia tollerato (anche se non esplicitamente  permesso) e come si “segnino i punti” (cioè come si faccia carriera). Studiamo anche meno gli avversari e gli arbitri. Non è un caso che tutto questo venga più naturale agli uomini e ad alcune di noi non piace. Considerate però che non farlo costa più caro che farlo.
  • Non confondetevi. Il trattamento riservato dalle organizzazioni alle “giovani reclute” non va confuso con quello riservato solo alle giovani reclute del nostro genere. Se vi accorgete di non accedere alle stesse opportunità (progetti interessanti, corsi qualificanti, ecc.) dei coetanei di genere maschile, vuol dire che il problena non è l’età. Non perdete un momento e riconquistate quello che vi spetta.
  • Cercate di far conoscere velocemente le vostre capacità. Sempre più ci si aspetta che le carriere avvengano rapidamente e i talenti si manifestino precocemente. Si potrebbe discutere sulla validità dell’approccio, ma è così. Dovendo contrastare i pregiudizi (inconsci o consci) di cui è fatto il collante sul pavimento, cercate di far conoscere le vs capacità fin dal giorno uno.

Consigli alle organizzazioni:

  • Occupatevi delle donne junior. Potrebbe sembrare un intervento poco mirato perchè lì, per definizione, ci sono tutte, compresi gli errori di selezione e le millennial che ci lasceranno presto perchè sono meno fedeli delle generazioni precedenti. Tuttavia, come dice il proverbio, un’oncia di prevenzione vale quanto una libbra di rimedio. Se riuscite a cambiare l’atteggiamento e le speranze delle giovani donne otterrete sulla pipeline l’effetto moltiplicativo di cui parla McKinsey. Esistono interventi formativi semplici e rapidi che aprono gli occhi alle giovani donne e le aiutano ad adottare atteggiamenti più funzionali alla carriera.
  • Responsabilizzate sulla parità di genere tutti i livelli manageriali (attualmente, bene che vada, sono responsabilizzati i top manager). McKinsey la indica come misura numero 1 sono pienamente d’accordo.
  • Garantite giustizia e uguali opportunità ovunque nell’organizzazione. Non basta proclamarlo, bisogna attuare correttivi in maniera granulare, per esempio combattere i pregiudizi inconsci nelle performance reviews, fare succession planning considerando il genere, garantire quanto possibile promozioni bilanciate e attuare programmi di sponsorship per le donne. Soprattutto, bisogna che le uguali opportunità non siano presidiate solo da un certo punto delle carriere in poi perché a quel punto i giochi sono fatti per molte donne.
  • Cambiare i comportamenti quotidiani per rendere l’ambiente di lavoro più inclusivo. Noi donne sappiamo bene come alcuni ambienti mandino il messaggio (a volte nemmeno tanto sottile) che chi non è conforme non è adatto e sentiamo chiaramente come questo messaggio mini la sicurezza e la serenità. Le organizzazioni commettono un errore se sottovalutano l’effetto di accumumulo di tanti micro-messaggi non inclusivi.

Essere l’unica principessa del castello è una fregatura

Da piccole la stragrande maggioranze delle bambine sognano di essere una principessa. Se ci pensate, è una cosa un pò strana: non ci sono tante monarchie rimaste (la probabilità di successo di un piano di vita del genere è come vincere alla lotteria) e le principesse vere non sembrano nemmeno le persone più felici del mondo. Potreste dirmi che questa bizzarra e anacronistica aspirazione viene presto abbandonata ed è vero, ma mi domando se non lasci tracce inconsce dannose. Per esempio il fatto che trovarsi in una condizione di esclusività sia desiderabile (la principessa del castello è una e unica).

Un recente articolo di McKinsey ci spiega che, almeno nel mondo del lavoro, essere l’unica o una delle poche donne diminuisce le probabilità di successo oggettive. Negli ambienti in cui vi sono poche risorse femminili, secondo lo studio, le donne incappano in maggiori ostacoli rispetto agli ambienti più bilanciati, per esempio devono dimostrare di più per essere considerate valide e vengono scambiate per figure più junior di quanto siano in realtà.

In conclusione, essere l’unica principessa del castello è una fregatura. Diciamolo alle bambine, ma anche alle donne: più siamo e più ci rispettano.

Donne, lavoro e longevità: la tempesta perfetta

Tra le molte cose che la mamma non ci ha detto, c’è anche questa: esiste un”retirement gap” di genere che costa carissimo alle donne (più del pay gap, di cui è in parte figlio) e rischia di creare una tempesta sulla loro pensione.

Come spiega un recente rapporto del World Economic Forum,  gli elementi della tempesta perfetta sono che le donne guadagnano meno degli uomini (questo è il pay gap), che di solito lavorano un numero inferiore di anni (perché si occupano dei figli, perché sono caregiver, ecc.), che sono più conservative nell’allocazione dei risparmi (che quindi fruttano di meno) e che vivono più a lungo (quindi hanno più anni in pensione). Inoltre, mentre una volta era comune andare in pensione con lo stesso compagno con cui si era trascorsa l’esistenza, ora lo è meno e molte donne affrontano la vecchiaia potendo contare solo sui propri mezzi.

Per dare un’idea della portata del retirement gap: nella EU, le donne possono contare mediamente sul 37% di risparmi in meno quando vanno in pensione (il pay gap è “solo” il 16%, dati Eurostat, EU-SILC, si veda figura).

Le ricette per risolvere il problema sono sempre le stesse: ridurre il pay gap, aumentare la partecipazione delle donne alla forza lavoro, distribuire più equamente i carichi famigliari in modo che non siano solo le donne a rinunciare al lavoro per assistere e aiutare e, infine, migliorare l’educazione finanziaria delle donne. Nel frattempo però, è giusto almeno attirare l’attenzione sul fenomeno.

Peter principle vs Paula principle

Ricordate il famoso Peter principle (principio di Peter), che prende il nome dello psicologo Laurence Peter? E’ quello che dice che, in una gerarchia, le persone salgono di grado fino al proprio livello di incompetenza e poi si fermano. Ne consegue che le imprese siano gestite da incompetenti (che avrebbero dovuto essere fermati al livello precedente).

Lo ricordate, ma non vi risulta che si applichi alle donne, giusto? E infatti, con noi hanno adottato il principio opposto, che Tom Schuller ha battezzato Paula principle e su cui ha scritto un libro dal titolo omonimo. Il Paula principle dice quello che sappiamo bene (purtroppo): “La maggior parte delle donne lavora sotto il proprio livello di competenza“.

Le donne sono più istruite e ottengono migliori risultati scolastici degli uomini in tutti i Paesi del mondo, ma sono minoritarie nel management (in Italia solo il 15% circa dei dirigenti e il 28% dei quadri è donna) e quasi assenti nei livelli apicali (9% del top management è donna). L’esito paradossale è anche il risultato della micidiale combinazione dei due principi di Peter e di Paula.

Potremmo prendercela perché è un’ingiustizia contro le donne e un misfatto contro la meritocrazia. Ma c’è da imbestialirsi ancora di più se si pensa al talento sprecato.  Il talento andrebbe usato per creare valore e altro talento.

Giù la maschera: sei un pregiudizio di genere

I pregiudizi  tendono a essere così diffusi che le stesse categorie danneggiate  spesso li condividono diventando “collusive”. Nessuna meraviglia che sia così: i pregiudizi, “inoculati” in tenerissima età, diventano indistinguibili dal mondo reale.

Per quanto riguarda le donne, per esempio, gli stereotipi di genere (con relativi pregiudizi) generano in loro stesse comportamenti auto-limitanti inconsapevoli. Ne cito alcuni che sono delle vere e proprie camicie di forza del genere femminile:

1) pregiudizi riguardo alle proprie attitudini, secondo cui sarebbero  più abili nelle soft skill  che nelle hard skill  (pensate a come ci condizionano nelle scelte di studio e lavoro);

2) pregiudizi riguardo all’assertività che, nella donna ma non nell’uomo, rischierebbe di essere eccessiva anche in dose omeopatica (pensate a quante donne non agiscono comportamenti assertivi ma tendono più verso quelli passivi con danni enormi per la loro carriera e per il loro equilibrio);

3) pregiudizi riguardo all’opportunità di chiedere, negoziare per se stesse e auto-candidarsi, comportamenti che sarebbero sintomatici di troppa ambizione, caratteristica premiata negli uomini ma condannata nelle donne (pensate a quanto invece è importante manifestare ambizione per essere anche solo prese in considerazione per le progressioni di carriera);

4) pregiudizi riguardo alle doti di leadership che le donne si riconoscono spesso meno di quanto riconoscano agli uomini. Anni fa stavo tenendo una serie di workshop sulla leadership. Constatai che, alla richiesta di citare leader che li avevano ispirati, i partecipanti uomini citavano uomini e le donne pure. Quasi che la massima espressione di leadership potesse essere solo maschile.

In molti siamo convinti che la difficoltà nel far avanzare la leadership femminile derivi in buona parte da pregiudizi impliciti (cioè non smascherati) che contagiano anche chi ne è vittima. La prima cosa da fare (è la più facile e produce risultati immediati) è quindi rendere le categorie oggetto di pregiudizi consapevoli dei condizionamenti ricevuti e aiutarle a metterli in discussione.

Nella mia esperienza, portare controesempi e far conoscere role-model che falsificano la credenza è particolarmente efficace. Quando ho capito come, purtroppo, gli esempi di leadership femminile fossero poco noti ho iniziato una pagina facebook intitolata Il talento delle Donne in cui inserisco tutti gli esempi di leadership, coraggio e assertività femminile che mi capitava di trovare. Vi assicuro che non mancano, la pagina ne ha svariate centinaia in tutti i campi, ma chissà perché pochi ne parlano.

Naturalmente bisogna anche agire su chi gestisce risorse e su tutta la popolazione organizzativa per combattere i pregiudizi. Su questo, è in arrivo un post.

 

 

Il tempo per intervenire sulla leadership pipeline femminile

Per una volta mi vorrei soffermare non sul come ma sul quando intervenire per promuovere la leadership femminile. La risposta è chiara: subito, all’inizio della carriera. Spesso invece le organizzazioni assumono un atteggiamento “wait and see” (“vediamo se vuole lavorare o stare a casa con la famiglia”), affidandosi nel frattempo alla selezione “naturale” (che è tutto fuori che naturale),  per iniziare a interessarsi alle donne quando sono diventate manager. E’ un errore, ecco perché. 

L’immagine (tratta da Women In the Workplace, 2017) mette a confronto i generi maschile e femminile (separando persone di razza bianca e di colore) per quanto riguarda la presenza ai vari livelli organizzativi.

A livello entry (neo-laureati e neo-diplomati) la presenza di uomini e donne (della stessa razza) non è molto diversa, ma gli uomini sono un pò di più, anche se le donne sono il 60% circa dei laureati. Già dal livello successivo, quello del passaggio a manager, però, succede qualcosa di ancora più strano: gli uomini bianchi aumentano (da 36 a 47%), gli uomini di colore mantengono la posizione e le donne iniziano a diminuire (da 31 a 26% quelle di razza bianca e da 17 a 11% quelle di colore). Da questa iniziale diminuzione inizia la scivolata che porta, alla fine della pipeline, la presenza femminile a un 21% complessivo (18% donne bianche e 3% donne di colore) e quella maschile al 79% (67% per gli uomini bianchi, 12% per quelli di colore).

Numeri come questi gettano un’ombra sulla meritocrazia di cui tanto ci riempiamo la bocca e meriterebbero verifiche e indagini approfondite, ma il punto che voglio fare stavolta è un altro: la grossa fuoriuscita dalla leadership pipeline femminile si registra, come mostra l’immagine,  all’inizio della carriera, nel passaggio a manager, che avviene, tipicamente, entro i primi 6 anni. Si potrebbe dire che è proprio l’età in cui le donne….iniziano a pensare di avere figli. Appunto, lo pensano e basta, in molti casi. Abbiamo un bassissimo indice di natalità e facciamo i figli abbastanza tardi. Attribuire alla maternità questo rovesciamento di percentuali è semplicistico. Quello che è vero è che le donne sono penalizzate dalla prospettiva che potrebbero avere figli. Quello che è anche vero è che sui livelli entry di solito si vigila meno, non sono nello schermo radar. 

In conclusione, bisogna: 1) intervenire sulle donne appena entrate nelle organizzazioni (meglio ancora prima) spiegando loro l’effetto degli stereotipi e facendo empowerment presto 2) bisogna vigilare sulle discriminazioni nelle valutazioni e promozioni anche a livelli organizzativi bassi che di solito sono meno attenzionati. Se si interviene dopo, si interviene troppo tardi.

 

 

 

Donne nelle STEM tra false differenze di genere e veri condizionamenti

Sovrastimare le differenze di genere può creare dannosi condizionamenti che indicono scelte di studio e lavoro sbagliate. La scarsa presenza delle donne nelle STEM, una grossa piaga non solo per le donne ma per il  Paese visto che quel tipo di competenza sarà fondamentale per l’economia, è dovuta anche ad alcune false credenze sulle differenze di genere che diventano profezie auto-avverantisi. Riprendo e commento un post di Adam Grant che serve a fare chiarezza.

1. Le differenze di abilità e attitudine tra i generi sono poche e di modesta entità.   Su 128 domini analizzati, nel 78% di essi le differenze di genere sono modeste o vicine a zero. Le differenze rilevanti dal punto di vista del lavoro sono la forza fisica e il livello di aggressività, entrambi maggiori negli uomini che nelle donne (vi sono differenze che riguardano la sfera sessuale, ma negli impieghi tradizionali non rilevano).

2. I bambini non sono migliori delle bambine in matematica (alle elementari).

In una colossale meta-analisi che riguardava i bambini delle elementari, la differenza di genere nelle abilità matematiche NON è risultata statisticamente diversa da zero (anche se si è trovata molta varianza a livello individuale). Naturalmente, come spiegato in un mio post  precedente, i sottili condizionamenti iniziano già alle elementari a erodere la sicurezza femminile, anche se gli effetti si vedranno un pò dopo. Una volta  al liceo, il danno è fatto , come leggete nel punto seguente.

3. I ragazzi sono meglio delle ragazze in matematica (al liceo).

Questo “vantaggio maschile” è più ampio nei paesi in cui gli stereotipi di genere sono forti e, quindi, le ragazze sono state condizionate dalla falsa credenza di essere meno portate per la matematica.  Ma c’è di più: gli insegnanti anziché contrastare lo stereotipo, lo assecondano. Un esperimento (confermato da altri) ha mostrato che, quando nei test di matematica compare il nome (indicativo quindi del genere), i ragazzi hanno risultati migliori. Quando i test sono anonimi, e ragazze prendono voti più alti.

La prova del nove di quanto pesino le false credenze sulle differenze di genere: le ragazze fanno significativamente meno bene il test di matematica quando viene loro ricordato il genere di appartenenza prima di cominciare (questo effetto si chiama minaccia dello stereotipo ed è descritto in un post precedente). Sono quindi pienamente consapevoli a quel punto che la matematica non è per loro.

4. Ci sono differenze di genere negli interessi, ma non sono biologicamente determinate

Le indagini occupazionali dimostrano chiaramente che gli uomini preferiscono “lavorare con le cose” e le donne “lavorare con le persone”. Si ritiene che questo sia l’effetto di condizionamenti che hanno iniziato ad agire fin dalla prima infanzia (entrate, anche nel 2017, in un negozio di giocattoli e ditemi cosa vedete negli scaffali delle bambine e dei bambini) e non abbia una base biologica. Tuttavia, al momento in cui si sceglie il lavoro, le false credenze hanno avuto tutto il tempo per diventare realtà ed è difficile (anche se non impossibile) contrastarle nelle giovani donne che si accingono a scegliere un lavoro. Indirizzarle verso le professioni STEM quando hanno già maturato preferenze diverse ha lo sgradevole sapore del consiglio opportunistico. Bisognerebbe però rimettere tutto in prospettiva, spiegando alle donne quanto e come sono state influenzate nelle loro preferenze. Bisognerebbe anche far vedere loro le professioni STEM sotto una luce diversa. Questo compito spetterebbe agli insegnanti e a chi si occupa di orientamento professionale, ma non è dettoche ne sono in grado (avere coscienza degli stereotipi non è la stessa cosa che essere un buon insegnante e anche chi si occupa di orientamento può avere forti condizionamenti inconsapevoli).  Stando così le cose, il ruolo delle aziende è cruciale e, infatti, per fortuna, molte si danno da fare per salvare il salvabile. Naturalmente gli sforzi si concentrano sulle donne che stanno per entrare nel mercato del lavoro in quanto più vicine, ma sappiamo che bisognerebbe iniziare a fare qualcosa prima.

5. Entrambi i generi hanno lo stesso livello di interesse per lavorare con i dati. Finalmente una buona notizia che diventa un’opportunità da non far scappare:  indirizzare le giovani donne  verso le promettenti carriere legate alla trasformazione digitale è un pò più facile che indirizzarle verso altre carriere STEM. La scarsa presenza attuale delle donne nelle carriere informatiche deriva dal fatto che queste non sono state incoraggiate (spesso, anzi, sono state scoraggiate) verso quel tipo di professione, non dalle preferenze. Naturalmente anche questo richiede impegno, ma mentre ci sforziamo di contrastare gli stereotipi di genere per le nuove generazioni, questa sembra una buona strategia.