Le donne leader aiutano le altre donne?

Cat-Fight13Quando due donne litigano, è una cat-fight, una lotta tra gatti. Quando lo fanno due uomini, è un sano confronto tra maschi-alfa. O almeno, così molti interpretano una identica situazione situazione conflittuale (una con due donne protagonste, l’altra con due uomini, ma per il resto nessuna differenza). Lo spiega un interessante esperimento che mette in luce come tendiamo a “problematizziare” i conflitti tra donne attribuendovi un significato che va oltre l’oggetto del conflitto. Insomma, i pregiudizi di genere sembrano giocare un ruolo rilevante nell’interpretazione dei conflitti tra donne e nei miti che ne derivano.

In un pezzo recente sul New York Times Sheryl Sandberg spiega che non è vero che che le donne leader non rimandano giù l’ascensore e addirittura ostacolano il proprio genere, o almeno, questo è un resoconto parziale di ciò che avviene.

Ecco come stanno realmente le cose. Nei contesti in cui sono minoritarie, le donne spesso tendano a prendere le distanze dalle altre donne per cercare di essere cooptate dagli uomini (per farsi considerare una dei loro), è vero, purtroppo. Ma questo non ha a che vedere con la natura delle donne, bensì con la dinamica dei gruppi minoritari. In altri contesti, meno distorti, le donne si aiutano. I dati riportati nello studio pubblicato da Catalyst su questo argomento sono significativi. Leggetelo, ma, tanto per esemplificare: il 70 percento dei mentor di donne considerate ad alto potenziale erano donne, solo il 30 percento erano uomini. E il 65 percento di queste donne hanno “restituito” diventando a loro volta mentor di altre donne. Non solo le donne si aiutano, ma anche non interrompono la catena di aiuto dopo essere state aiutate.

E allora?  Se non ci mettono in condizioni impossibili, noi donne collaboriamo e ci aiutiamo come gli uomini. E quindi? Invece di aggiustare le donne, aggiustiamo le organizzazioni e arriviamo al 30% di donne nella leadership (come sta cercando di fare il #30pctclub).

Lock her up: cosa succede a chi viola lo stereotipo femminile

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Cosa succede alle donne che violano lo stereotipo femminile combattendo per il potere? Cosa succede quando, invece cedere il passo agli uomini nelle organizzazioni e nella politica, si fanno avanti sul serio minacciando la supremazia maschile?

Gli stereotipi di genere sono vendicativi: discostarsi da ciò che prescrivono è considerata una forma di devianza sociale. Lo ha sperimentato in maniera dirompente Hillary Clinton, i cui detrattori vorrebbero vedere locked up (cioè rinchiusa in carcere). Certo, questo episodio si inserisce in un contesto di odio crescente nelle campagne elettorali e nella società, ma sa molto di misoginia e di caccia alle streghe (in effetti mi meraviglio che non abbiano chiesto di bruciarla sul rogo).

Le donne che si scostano dallo stereotipo femminile lo fanno a proprio rischio e pericolo.  La situazione cambierà solo quando avremo cambiato gli stereotipi di genere, ma questo richiede che molte donne prima accedano al potere e ne subiscano la gogna. Si sentiranno dire che sono troppo maschili, dovranno rispondere a domande assurde tipo perché non hanno figli o come mai non si occupano dei nipoti (invece di rompere le scatole). Verranno guardate con curiosità antropologica e giudicate secondo standard impossibilmente alti, da uomini e da donne. Speriamo che non mollino. Alla leadership femminile servono role model. Dato che il prezzo che le donne devono pagare per accedere al potere è esorbitante, credo che non possiamo fare tanto i difficili.

 

Perché 30 è una percentuale magica

logo_square_400x400Come i pesci nella famosa storiella raccontata da Foster Wallace, a forza di essere immersi in qualcosa, non la si vede più. Le donne in posizioni executive (fino a due livelli di riporto sotto l’AD) in Italia sono l’8%  secondo una ricerca di Mercer che si riferisce al 2014 . Significa che il 92% degli executive sono uomini (in genere, sono anche di razza bianca caucasica ed eterosessuali). Tutto questo però siamo così abituati a vederlo intorno a noi da considerarlo una legge di natura e da stupirci nel vedere qualcosa di diverso, al punto di esserne distratti (pensate a tutta l’attenzione su abbigliamento, famiglia ecc. delle donne di potere).

Il 30% Club è una campagna globale che si propone di cambiare la percezione, oltre che la realtà, della presenza femminile nella leadership. Le due vanno di pari passo perché finché le donne sono percepite e si percepiscono come una minoranza nella leadership, sarà ancora più difficile cambiare lo status quo. Finché non cambiamo le nostre aspettative riguardo al genere della leadership (attualmente maschile), la battaglia sarà in salita e tutti i pregiudizi inconsci e gli stereotipi rallenteranno il progresso.

E’ importante quindi non solo imprimere un’accelerazione alla crescita di donne leader, ma anche cambiare nella testa di tutti (uomini e donne) l’immagine di leader, il modello di leadership e la percentuale di donne che ci si aspetta di vedere in un gruppo di executive. In merito a questa ultima percentuale, dovrebbe essere almeno il 30%. Perché proprio 30% come soglia minima? Naturalmente potremmo dire 50%, ma se teniamo conto di aspetti culturali radicati, nel medio periodo il 50% non è realistico mentre il 30% sembra un obiettivo raggiungibile. Inoltre, si sa che superata la soglia del 30% cambia la percezione e l’auto-percezione di un gruppo che non è più visto né si vede come una minoranza. Questo è importante psicologicamente.

Il 30% Club Italia inizia la propria attività il 26 Ottobre per cambiare marcia alla leadership femminile grazie all’aiuto di CEO, presidenti e rettori che credono che la migliore leadership sia quella bilanciata.

Togliamo il freno a mano alla leadership femminile

frenoLa leadership femminile progredisce col freno a mano tirato: molta fatica per avanzare lentamente e tanto attrito: si rischia di rovinare la macchina e non ci si diverte.

Riassumo la situazione: nel settore privato le donne sono il 38% dei dirigenti e quadri ma solo il 16% dei dirigenti (l’immagine del tetto di cristallo sarà anche trita, ma rende sempre bene). Le donne amministratrici delegate sono il 4% nelle aziende il cui fatturato superi i 200 ML di euro (la percentuale arriva al 10% in quelle sotto i 50 ML). Si stima che le donne in posizioni executive (i primi due livelli di riporto dell’AD) siano circa il 10% ma il dato finora non è stato rilevato in modo sistematico, il che la dice lunga sull’attenzione posta al bilanciamento della leadership. Nel settore pubblico la presenza femminile tra i dirigenti è maggiore rispetto al privato: in Magistratura è il 46%; nei Ministeri è il 36%; in Banca d’Italia è il 22%; nella Sanità è il 18%. Nelle Università le donne sono il 20% dei professori ordinari e il 34% dei professori associati. Se però si sale ai livelli superiori, i numeri diminuiscono anche lì drasticamente.  Considerando che le donne si laureano meglio e prima degli uomini, i dati lasciano un po’ perplessi. Siamo di fronte a un giallo appassionante: chi fa fuori le donne?

C’è una spiegazione semplice e legata alla biologia (sempre diffidare delle spiegazioni troppo semplici, però). Le donne fanno i figli, dice questa teoria. E quanti? In Italia il tasso di fecondità è circa 1,4. Danno un bel daffare questi bambini, uno pensa, se questo è l’effetto sulle carriere. Infatti non è così: Svezia e Francia, tanto per dirne due, dove ci sono più donne nella leadership hanno un tasso di fecondità 1,8; gli USA un po’ più di 2. Ovviamente i bambini sono un carico di lavoro in più per le donne, specie se mancano gli asili nido e i mariti non fanno nulla, ma lasciamo stare le creature (che non si possono difendere). Sappiamo infatti che il problema che rallenta il progresso delle donne nelle organizzazioni, nel XXI secolo, è principalmente culturale (e sappiamo che il tasso di fecondità correla positivamente con la partecipazione alla forza lavoro delle donne, cioè nei paesi dove si fanno più figli le donne lavorano di più).

Quello che serve per uscire dall’impasse è un cambio deciso di percezione riguardo al ruolo delle donne nella leadership. Dobbiamo smettere di alzare le spalle quando vediamo solo uomini ai vertici delle organizzazioni. Dobbiamo farci delle domande sui talenti sprecati, sulla  meritocrazia tradita dai pregiudizi inconsci e su cosa questo voglia dire per il Paese, oltre che per le donne.

Ha senso che siano meno di una su dieci? Questo fatto riflette le decisioni di acquisto? (No, le donne prendono l’85% delle decisioni d’acquisto). Riflette i talenti? (No, ci sono più laureate donne, anche se le facoltà in cui si laureano spesso non sono quelle che fanno da trampolino). Riflette la necessità di avere gruppi diversi e capaci di innovare? (No, c’è una tonnellata di letteratura che lo dice).

Ma se riflette solo il passato, voltiamo lo specchio verso il futuro prima che sia troppo tardi. Il futuro di cui abbiamo urgentemente bisogno ha una leadership bilanciata. Se vi interessa questo argomento, guardate il sito del 30% Club, una campagna globale per raggiungere il 30% di donne nella leadership (primi due riporti del vertice) entro il 2020. Sta arrivando in Italia.

 

Scomode verità sul merito

qdn337Eg5DptVoDFIl personaggio nella vignetta a fianco invita tutti gli animali a “fare lo stesso test” in modo da poter fare una selezione “equa”. La prova, che dovrebbe garantire una selezione basata sul merito, consiste nell’arrampicarsi su un albero, ma ad affrontare l’esame ci sono la scimmia, l’elefante, il pesce, la foca…l’assurdità è lampante e viene da ridere.

Nella realtà, però, quando si verificano situazioni simili, nessuno ride (e pochi mettono in discussione). I leader tendono a “mettere alla prova” con criteri che riflettono i loro punti di forza e i loro tratti. La maggior parte di noi è così, infatti spesso selezioniamo collaboratori che ci assomigliano. Il rischio è che una leadership omogenea tenda a riprodurre se stessa  “scartando” chi presenta caratteristiche diverse. Si potrebbe obiettare che, forse, sono le caratteristiche che i leader cercano sono quelle che effettivamente servono e, se  il passato, il presente e il futuro si assomigliano, può benissimo essere questo il caso. Ma in un mondo che cambia a velocità esponenziale e con evidenti discontinuità, che probabilità ci sono che sia così?

Il discorso riguarda le donne perché, se la leadership è dominata dal genere maschile, dobbiamo domandarci se la selezione non sia come la prova della vignetta.

P.S. La vignetta riprende una frase famosamente pronunciata da Einstein che disse:“…se giudichi un pesce da come si arrampica su una montagna, penserà per tutta la vita di essere uno stupido.” Una ulteriore riflessione è che, quando le prove non sono quelle giuste, non solo non garantiscono la meritocrazia, ma possono anche  minare l’autostima delle persone che le affrontano. A parte il danno psicologico, l’effetto è far ritirare dalla competizione, prima ancora di averla affrontata, chi prevede di venire esaminato con criteri in cui non si riconosce, anche se formalmente meritocratici.

Troppo brave per avere successo

meritocracy-coverDopo che ci hanno fatto mandare giù il “troppo grandi per fallire”, era chiaro che avremmo ingoiato di tutto. Ma ecco un altro paradosso, che quasi non ci stupisce tanto siamo assuefatti a una meritocrazia zoppicante, e dovrebbe invece far pensare.

Il FT di oggi (18 Stettembre 2015, “Put women at the top and lift hedge funds higher”) cita i dati appena resi pubblici da HFR: i fondi hedge gestiti o di proprietà di donne hanno battuto la media del settore su base annua, triennale e quinquennale. Dal 2007, hanno dato un rendimento del 59% (la media è stata 37%). E non è un caso: c’è evidenza che le donne siano migliori nella gestione del rischio. Eppure, le donne al vertice di questi fondi sono solo 60 su 2000 (circa 3%).

Possiamo fare spallucce, dire chissà-come-mai, ipotizzare che le donne non amino la finanza. Oppure possiamo farci domande serie sulla meritocrazia e sui pregiudizi impliciti.

 

Quando i numeri non tornano, occhio alla meritocrazia

numbers-dont-add-up-2+25In un articolo sul Corriere della Sera  (I test Invalsi all’esame per cambiare la maturità) uscito quando venivano pubblicati i risultati della maturità 2015, il guardiano e guru della meritocrazia Roger Abravanel denunciava lo scandalo. In sostanza, il punto era il seguente: se i 100 e lode sono il doppio al Sud rispetto al Nord, c’è qualcosa che non torna e bisogna verificare. Giustamente, chi ha ha a cuore la meritocrazia (e la giustizia in senso lato), si insospettisce quando un gruppo risulta molto più meritevole di un altro senza che vi sia una spiegazione convincente.

Eppure, non tutti fanno lo stesso ragionamento quando ai vertici delle organizzazioni vedono una presenza maschile del 95%. Invece di chiedere una verifica in nome della meritocrazia, molti ritengono che quel che vedono ne sia il frutto. Ma quando “i numeri non tornano”, bisognerebbe sempre cercare una spiegazione logica (e non accontentarsi della prima che viene proposta).

Il problema è che, mentre per la maturità si può pretendere un riscontro nei risultati ottenuti con un test standardizzato (Invalsi o altro, non entro nel merito) e ci si può lamentare se non collimano, per la crescita nei ranghi organizzativi è molto difficile trovare degli standard di merito. Le organizzazioni sono organismi idiosincratici che eludono la standardizzazione. Il meccanismo con cui la leadership replica se stessa (a volte ci si avvicina alla clonazione) è difficile da smascherare.

Però ci si può provare, facendosi delle domande. Per esempio: come mai le donne, che si laureano in numeri maggiori degli uomini e con voti migliori, hanno un drastico calo di performance una volta giunte in azienda? (tentativi di risposta: La gravidanza forse danneggia il cervello. No, non può essere questo perché il calo di performance lo hanno anche le nullipare….Allora forse sono semplicemente gli estrogeni che uccidono le cellule cerebrali…mah. Chissà perché la scienza non ha mai reso pubblico questo importante risultato.)

Scherzi a parte, meglio farsi delle domande che tenersi una meritocrazia zoppa. E non usiamo, per favore, come scusa la conciliazione, che naturalmente a noi donne crea un sacco di lavoro e stress in più, ma che in un Paese a bassa natalità come il nostro non può certo spiegare il gap nella leadership femminile.