La donna inscatolata e incatenata

Magari l’unico ostacolo per raggiungere la parità di genere fosse il soffitto di cristallo. Purtroppo, ci sono anche le pareti di cristallo, il pavimento appiccicoso e le catene delle convenzioni e degli stereotipi di genere: praticamente siamo inscatolate e legate, come Houdini. Non c’è da meravigliarsi che, quando va bene, le nostre carriere siano facili quanto le sue box escapes e altrettanto epiche. Procediamo però con ordine, partendo dall’inizio:

  • le catene: sono gli stereotipi di genere, le aspettative sociali, i pregiudizi inconsci. Agiscono come camicie di forza che non permettono di muoversi, quindi di premere con forza su pareti, soffitti, pavimenti
  • il pavimento appiccicoso: (a cui ho dedicato un post al quale rimando) è quello che impedisce alle donne di muovere bene i primi passi in un’organizzazione
  • le pareti di cristallo (a volte in cristalli anti-proiettile):  sono quelle che ci confinano nella “riserva indiana” delle funzioni di staff (dalle quali nè si esce nè si accede alle posizioni apicali) e dove spesso entriamo gentilmente sospinte perchè giudicati ambiti più adatti a noi.  Purtroppo anche a causa di queste pareti restiamo fuori da progetti altamente visibili. La fattispecie è diversa dal soffitto di cristallo perchè non stiamo parlando di promozioni, ma di opportunità che sono più facili d intercettare in alcune funzioni che in altre.
  • il soffitto di cristallo: è quell’insieme di ostacoli, invisibili ma molto efficaci, che impediscono alle donne di accedere alle posizioni apicali.

Le organizzazioni che vogliono raggiungere la parità di genere (prima che siano inventate le automobili volanti) devono tenere ben presente la realtà della donna inscatolata e incatenata. Questo significa due cose:

  • Indirizzare contemporaneamente pavimenti, pareti e soffitti e catene. Dedicarsi al soffitto, che spesso deriva dalla necessità di bilanciare velocemente la leadership per raggiungere dei target visibili. Ben venga, ma questa attenzione non aiuta da sola ad alimentare la pipeline femminile perchè non indirizza i problemi che precedno la leadership.
  • Comprendere il senso di fatica che provano molte donne. Ogni volta che pensano di essersi liberate, le donne si accorgono che c’è un’altra barriera, catena, lucchetto, parete o soffitto di cristallo. Si sente dire che le donne non credano abbastanza nelle loro stesse capacità e che, di conseguenza, raramente proiettino quella leadership intimamente sicura di sè che fa tanta presa. Si sente anche ripetere che abbiamo la tendenza, per farci rispettare, ad oltrepassare la linea sottile tra assertività e aggressività e di conseguenza proiettiamo meno gravitas. Infine ci riproverano di mollare, nel lavoro, più facilmente degli uomini. Se però ci si domandasse cosa si provi quando si è incatenate dentro una scatola (anche se di cristallo, da vere principesse), forse ne nascerebbero considerazioni diverse. Tanto per dirne una, che se siamo ancora qui a parlare di carriere femminili abbiamo un coraggio e una perseveranza fuori dal comune.  

 

Fare attenzione: pavimento appiccicoso

Il pavimento appiccicoso è molto più insidioso di quello scivoloso, dove al massimo si fa un ruzzolone, perchè impedisce di andare agevolmente dove si vuole (e ormai chi sta fermo rimane rapidamente indietro).

Non si tratta di un concetto  nuovo, infatti ci mise in guardia già Jennifer Laabs nel 1993 (‘The Sticky Floor Beneath the Glass Ceiling’, Personnel Journal, N. 72), ma è tornato alla ribalta grazie a un articolo di Mckinsey appena pubblicato (Confronting the early-career gender gap).

L’articolo ci informa (riprendendo i dati di Women in the Workplace study 2019) che, nonostante le donne siano il 48% dei nuovi assunti, sono solo il 38% dei manager di primo livello. Quei 10 punti percentuali sono cruciali perchè influenzano fortemente quello che avviene dopo.

Credo che si parli ancora poco di quello che succede all’inizio delle carriere femminili, come se il problema della leadership femminile fosse  circoscritto ai livelli di carriera più alti, mentre il fenomeno parte da lontano.

Consigli alle donne:

  • Non distraetevi. Noi donne non abbiamo l’abitudine appena entrate in un’organizzazione di capire quali siano le regole del gioco, cosa sia tollerato (anche se non esplicitamente  permesso) e come si “segnino i punti” (cioè come si faccia carriera). Studiamo anche meno gli avversari e gli arbitri. Non è un caso che tutto questo venga più naturale agli uomini e ad alcune di noi non piace. Considerate però che non farlo costa più caro che farlo.
  • Non confondetevi. Il trattamento riservato dalle organizzazioni alle “giovani reclute” non va confuso con quello riservato solo alle giovani reclute del nostro genere. Se vi accorgete di non accedere alle stesse opportunità (progetti interessanti, corsi qualificanti, ecc.) dei coetanei di genere maschile, vuol dire che il problena non è l’età. Non perdete un momento e riconquistate quello che vi spetta.
  • Cercate di far conoscere velocemente le vostre capacità. Sempre più ci si aspetta che le carriere avvengano rapidamente e i talenti si manifestino precocemente. Si potrebbe discutere sulla validità dell’approccio, ma è così. Dovendo contrastare i pregiudizi (inconsci o consci) di cui è fatto il collante sul pavimento, cercate di far conoscere le vs capacità fin dal giorno uno.

Consigli alle organizzazioni:

  • Occupatevi delle donne junior. Potrebbe sembrare un intervento poco mirato perchè lì, per definizione, ci sono tutte, compresi gli errori di selezione e le millennial che ci lasceranno presto perchè sono meno fedeli delle generazioni precedenti. Tuttavia, come dice il proverbio, un’oncia di prevenzione vale quanto una libbra di rimedio. Se riuscite a cambiare l’atteggiamento e le speranze delle giovani donne otterrete sulla pipeline l’effetto moltiplicativo di cui parla McKinsey. Esistono interventi formativi semplici e rapidi che aprono gli occhi alle giovani donne e le aiutano ad adottare atteggiamenti più funzionali alla carriera.
  • Responsabilizzate sulla parità di genere tutti i livelli manageriali (attualmente, bene che vada, sono responsabilizzati i top manager). McKinsey la indica come misura numero 1 sono pienamente d’accordo.
  • Garantite giustizia e uguali opportunità ovunque nell’organizzazione. Non basta proclamarlo, bisogna attuare correttivi in maniera granulare, per esempio combattere i pregiudizi inconsci nelle performance reviews, fare succession planning considerando il genere, garantire quanto possibile promozioni bilanciate e attuare programmi di sponsorship per le donne. Soprattutto, bisogna che le uguali opportunità non siano presidiate solo da un certo punto delle carriere in poi perché a quel punto i giochi sono fatti per molte donne.
  • Cambiare i comportamenti quotidiani per rendere l’ambiente di lavoro più inclusivo. Noi donne sappiamo bene come alcuni ambienti mandino il messaggio (a volte nemmeno tanto sottile) che chi non è conforme non è adatto e sentiamo chiaramente come questo messaggio mini la sicurezza e la serenità. Le organizzazioni commettono un errore se sottovalutano l’effetto di accumumulo di tanti micro-messaggi non inclusivi.

Cosa fanno di diverso le migliori networker

Esiste un’ampia letteratura sul networking al femminile ed è abbastanza sconfortante per il nostro genere. Il problema non è solo che abbiamo poco tempo (a causa dei doppi e tripli carichi domestici e familiari) e accesso limitato alle reti a maggior potenziale (a causa dell’omofilia che porta le reti di potere, quasi tutte maschili, a cooptare più volentieri uomini), ma anche che, in generale, tendiamo a preferire reti più ristrette e profonde rispetto a quelle degli uomini. Insomma, oltre ai problemi che ci creano gli altri, ce ne mettiamo un pò del nostro. Il risultato finale è che per noi raramente la rete professionale è un trampolino, un grimaldello e un megafono per far conoscere le nostre capacità. Questo potrebbe essere il fattore limitante N.1 delle nostre carriere, quindi restate sintonizzate.

Cosa facessero di diverso le poche che riuscivano a costruire reti potenti e farne il loro punto di forza distintivo, fino ad ora non si sapeva. Un recentissimo articolo della HBR (The Secrets of Successful Female Networkers) svela il mistero o, almeno, da un contributo importante. L’articolo rivela i risultati di uno studio che ha coinvolto 16,500 uomini e donne in più di 30 organizzazioni ed è durato 15 anni. Ecco le quattro differenze che fanno la differenza:

  • Efficienza. La tendenza femminile (incoraggiata dal ns stereotipo di genere accuditivo e altruista) è di costruire relazioni su base non opportunistica e dedicare tempo a tutti quelli che ce lo chiedono. Le migliori networker sono più strategiche e selettive nell’impiego del loro net-working time. Mia opinione: L’atteggiamento, lo ammetto, non suscita simpatia, però  riconosce una scomoda verità: ogni sì che diciamo a qualcosa, dobbiamo dire no a qualcos’altro. Senza suggerire di agire solo per opportunità, mi sento di consigliare però di non lasciar decidere agli altri l’impiego del nostro tempo, che non è infinito, come non lo sono le nostre energie.  Usare le proprie risorse con efficienza è una indicazione sensata e, se portato all’estremo è contro la vostra natura, almeno fate un pò e un pò, allocando tempo (e dedicandolo) alle relazioni funzionali ai vostri obiettivi (dopo aver riflettuto su quali siano). 
  • Fluidità. Frequentare sempre le stesse persone “approfondendo” la relazione è una tendenza femminile. Il rischio però è il provincialismo mentale e l’accesso limitato alle opportunità al di fuori della propria piccola rete. Mia opinione: Il suggerimento da prendere in considerazione non è  di eliminare le vecchie frequentazioni, ma di assicurarsi di non dedicare tutto il tempo a quelle, per esempio allocando una percentuale di tempo alle nuove e facendo revisioni/audit periodici del proprio network domandandosi se sia funzionale agli obiettivi professionali che ci si è poste. Spesso il risultato dell’analisi è che manca o è debole qualcosa.
  • Non-confinamento. Le migliori networker hanno reti che abbracciano geografie, settori e funzioni differenti. In altre parole: una buona rete, per essere tale, non basta che sia ampia, deve essere anche  Mia opinione: Qui torniamo a un punto già coperto in molti post, cioè quello di uscire dalla propria comfort zone e prendere qualche rischio in più. Il consiglio, senza se e senza ma, in questo caso, è sconfinare sempre.
  • Energia positiva. Le persone che si vogliono porre al centro di reti di altre persone devono emanare energia positiva. Mia opinione: questa non va confusa con iper-attività e finta energia, che anzi stancano e stufano. La vera energia positiva è nel far succedere le cose, nello stimolare discussioni intelligenti e anche nel trattare le persone con attenzione, gentilezza, interesse. Il vero e unico test di questa dimensione è chiedersi se le persone si sentano “ricaricate” dalla vostra presenza. 

Piuttosto che salire sul palco ti butteresti nell’uragano?

Sei in buona compagnia.

Maude “Lores” Bonney, a cui oggi è stato dedicato il doodle, rinunciò a diventare una musicista famosa, pur avendo un grande potenziale, perchè aveva paura di salire sul palcoscenico nei concerti in cui doveva esibirsi. Scelse invece l’aviazione e diventò una vera e propria pioniera, in grado di ispirare altre donne. Mostrò di saper affrontare in volo un uragano senza perdere la testa e uscendone indenne.

Lezione N.1: Molte persone hanno paura di parlare in pubblico e lo evitano.

Lezione N.2: Possono avere successo lo stesso (ma forse occorre fare qualcosa di ancora più rischioso come volare nell’uragano).

Lezione N.3: La paura di parlare in pubblico si supera. Come? Uscendo dalla propria comfort zone e facendolo. Accettando che magari le prime volte non sarà una perfornance da 10 e lode e correndo addirittura il rischio di un fallimento (in questo caso, solo una figuraccia). Però, se preferite volare nell’uragano, è una scelta rispettabile anche quella (domandatevi solo se la vostra valutazione del rischio sia razionale).

Il gender gap nelle valutazioni di performance

Valutazioni di performance che specificano e esemplificano le aree forti e quelle di miglioramento, ma soprattutto che indicano chiaramente cosa serve per arrivare al “prossimo livello” sono fondamentali. Non solo per fare carriera e sviluppare leadership, ma anche per crescere a livello personale e capire come funziona il l’azienda per la quale si lavora. Vi assicuro che è facile sbagliarsi: succede spesso alle donne di accanirsi nel migliorare aspetti secondari, tralasciando quelli fondamentali. Purtroppo, anche qui c’è un gender gap di cui essere consapevoli (“se lo conosci lo eviti” diceva la vecchia pubblicità progresso).

Shelley Correll, docente alla Stanford University ha fatto un interessante studio sulle differenze di genere nelle valutazioni di performance.  Su un campione di 200 persone analizzate, 57% delle donne avevano ricevuto commenti vaghi e poco specifici (la percentuale tra gli uomini era il 43%). La società Korn Ferry è giunta a risultati simili e aggiunge che il 60% degli uomini ricevono un feedback legato ai risultati di business, ma solo il 40% of women ricevono queste indicazioni.

Le di questo ragioni sono complesse, sicuramente hanno a che vedere coi pregiudizi inconsci che rimangono una battaglia importante da combattere, ma come prima contromisura suggerisco alle donne di chiedere esplicitamente: 1) quali sono i punti forti della mia performance 2) quali sono quelli deboli 3) cosa serve per accedere al livello superiore (se volete fare carriera).

E non vi alzate di lì, amiche, finché non vi hanno dato una risposta cristallina. Dopodiché, trovatevi anche un mentor che vi aiuti a capire ancora meglio cosa occorre fare, ma ricordate che il vostro manager deve essere chiaro quando vi da feedback. Discorsi evasivi non sono ammessi. Gentilmente ma fermamente, esigete una valutazione ben fatta.

Essere l’unica principessa del castello è una fregatura

Da piccole la stragrande maggioranze delle bambine sognano di essere una principessa. Se ci pensate, è una cosa un pò strana: non ci sono tante monarchie rimaste (la probabilità di successo di un piano di vita del genere è come vincere alla lotteria) e le principesse vere non sembrano nemmeno le persone più felici del mondo. Potreste dirmi che questa bizzarra e anacronistica aspirazione viene presto abbandonata ed è vero, ma mi domando se non lasci tracce inconsce dannose. Per esempio il fatto che trovarsi in una condizione di esclusività sia desiderabile (la principessa del castello è una e unica).

Un recente articolo di McKinsey ci spiega che, almeno nel mondo del lavoro, essere l’unica o una delle poche donne diminuisce le probabilità di successo oggettive. Negli ambienti in cui vi sono poche risorse femminili, secondo lo studio, le donne incappano in maggiori ostacoli rispetto agli ambienti più bilanciati, per esempio devono dimostrare di più per essere considerate valide e vengono scambiate per figure più junior di quanto siano in realtà.

In conclusione, essere l’unica principessa del castello è una fregatura. Diciamolo alle bambine, ma anche alle donne: più siamo e più ci rispettano.

Peter principle vs Paula principle

Ricordate il famoso Peter principle (principio di Peter), che prende il nome dello psicologo Laurence Peter? E’ quello che dice che, in una gerarchia, le persone salgono di grado fino al proprio livello di incompetenza e poi si fermano. Ne consegue che le imprese siano gestite da incompetenti (che avrebbero dovuto essere fermati al livello precedente).

Lo ricordate, ma non vi risulta che si applichi alle donne, giusto? E infatti, con noi hanno adottato il principio opposto, che Tom Schuller ha battezzato Paula principle e su cui ha scritto un libro dal titolo omonimo. Il Paula principle dice quello che sappiamo bene (purtroppo): “La maggior parte delle donne lavora sotto il proprio livello di competenza“.

Le donne sono più istruite e ottengono migliori risultati scolastici degli uomini in tutti i Paesi del mondo, ma sono minoritarie nel management (in Italia solo il 15% circa dei dirigenti e il 28% dei quadri è donna) e quasi assenti nei livelli apicali (9% del top management è donna). L’esito paradossale è anche il risultato della micidiale combinazione dei due principi di Peter e di Paula.

Potremmo prendercela perché è un’ingiustizia contro le donne e un misfatto contro la meritocrazia. Ma c’è da imbestialirsi ancora di più se si pensa al talento sprecato.  Il talento andrebbe usato per creare valore e altro talento.