La mentalità del granchio si combatte con l’inclusione

Si sente spesso dire che le donne collaborano tra loro meno degli uomini e si sente anche attribuire il fenomeno alla (presunta) indole competitiva (all’interno del proprio gruppo) del genere femminile. Verità o calunnia?

Per rispondere, facciamo un passo indietro. Se si vede il successo come un gioco a somma zero (“se ha successo un’altra persona della mia categoria diminuiscono le mie possibilità di averlo”) è chiaro che il successo altrui è come minimo agro-dolce, probabilmente visto come una minaccia. Il comportamento di chi pensa che il successo sia a somma zero assomiglia a quello dei granchi intrappolati nel secchio. Alcuni di loro potrebbero salvarsi risalendo con le chele, ma i granchi si tirano giù a vicenda. Secondo Max Weber, il sociologo, all’interno di certi gruppi, proprio per questa visione sbagliata del successo, “i papaveri più alti”, cioè chi emerge, viene denigrato e boicottato.

Ma è interessante domandarsi dove fiorisca la controproducente mentalità del successo a somma zero. Risposta: nei gruppi piccoli, con scarsi privilegi e dai quali si fa molta fatica ad uscire per passare a gruppi migliori .  Questa situazione assomiglia purtroppo a quella in cui si trovano le donne in alcuni contesti lavorativi. Quello dei granchi (e dei polli di Renzo, per chi ricorda i promessi Sposi) è quindi un comportamento tipico delle minoranze in difficoltà. Naturalmente è un comportamento disfunzionale (per essere più precisa: è l’ultima cosa di cui hanno bisogno) fondato sulla convinzione che “solo uno su cento ce la può fare”.

Se qualche donna non collabora e fa il granchio, la cosa non dovrebbe stupire né andrebbe attribuito all’indole femminile. Non è però nemmeno giusto lasciar correre. Sappiamo infatti che, se si fa squadra, se si costruiscono network di persone che si supportano a vicenda, il successo di uno aumenta la possibilità di successo degli altri. E’ critico quindi, per far emergere una leadership femminile, che le  donne facciano squadra.

Accusare le donne di scarsa collaborazione è ingiusto e non serve. E’ più utile spiegare a tutti le dinamiche che generano questo comportamento e i vantaggi del fare rete. Ancora più utile è creare un ambiente in cui nè le donne nè altri si sentano una minoranza e per di più intrappolata nel proprio gruppo. Un’ambiente così ha un nome: inclusivo. La mentalità del granchio si combatte con l’inclusione.

 

La vaccinazione (obbligatoria) contro lo stereotipo di genere

Forse non è il momento giusto per proporre una ulteriore vaccinazione obbligatoria. Però, contro gli stereotipi di genere, sarebbe proprio necessaria e andrebbe somministrata nei primi anni di vita. Molti studi ci dicono infatti che gli stereotipi di genere si formano prestissimo (intorno ai sei anni) quando noi adulti, in genere, non abbiamo ancora alzato la guardia perché pensiamo che le scelte di studio e professionali siano lontane all’orizzonte.

L’esperimento (pubblicato su Science) , condotto con bambini nella fascia tra cinque e sette anni, è consistito nel far leggere una storia in cui due personaggi (di cui non si diceva il genere) erano descritti rispettivamente come “molto, molto intelligente” e “molto, molto gentile”. Ai bambini veniva chiesto di indovinare il genere dei due personaggi. A cinque anni, entrambi i generi propendevano per scegliere il proprio stesso genere per il personaggio “molto, molto intelligente”. Dai sei anni in su, le bambine cambiavano però convinzione. A quell’età, la probabilità che una bambina indichi il genere femminile per il personaggio “molto, molto intelligente” è già diminuita del 20%.

Secondo lo studioso Dario Cvencek (University of Washington), tra la fine dell’asilo e i primi anni delle elementari viene anche assorbito lo stereotipo per cui le bambine sarebbero meno portate per la matematica. In seconda elementare, il 75% dei bambini di ambo i generi hanno interiorizzato lo stereotipo secondo cui nelle materie “fredde” come la matematica i maschi riescono meglio, mentre nella lettura hanno più abilità le femmine.

Questi stereotipi, acquisiti così presto, hanno anni per consolidarsi prima che le ragazze scelgano il tipo di liceo e poi di facoltà. In tutti quegli anni, gli stereotipi  congiurano contro la realizzazione delle ragazze nelle materie scientifiche (vedi la minaccia dello stereotipo). Intervenire al liceo o anche alle medie è troppo tardi. Bisognerebbe agire molto prima se si vogliono più donne nelle #STEM. Servono role model, narrazioni e convinzioni diverse da quelli prevalenti, ma se aspettiamo a intervenire al liceo o anche alle medie abbiamo a che fare con stereotipi più resistenti.

Gli stereotipi di genere danneggiano le opportunità future di molte bambine e della società in generale (lo spreco di talenti è un problema del Paese, non solo dei singoli). Non ce li possiamo permettere.

 

 

La diversità è come la bella di Torriglia

Sul valore della diversità, a parole, sono tutti d’accordo o, almeno, nessuno osa dissentire: per risolvere problemi complessi sappiamo che i gruppi diversificati funzionano meglio. Nella pratica, però è difficile scardinare l’omogeneità (di genere, di etnia, di orientamento sessuale, ecc.) dei gruppi. Come la bella di Torriglia, la diversità tutti la vogliono, ma nessuno la piglia.

Perché la diversità è un obiettivo così ovvio eppure così sfuggente? Perché è importante esserne consapevoli? Iniziamo dalle forze che favoriscono l’omogeneità sulla diversità.

Anzitutto, vale il principio dell’omofilia, cioè tendiamo a preferire chi è simile a noi. Questo principio è universale e, se non ne siamo consapevoli e se non esercitiamo il necessario auto-controllo, ci cadiamo quasi certamente tutti. Chi seleziona, recluta, promuove, fa la/il mentore, tende a scegliere persone simili a sé.

Secondo, la diversità è una proprietà dei gruppi, non delle persone. Se analizzo (per esempio in fase di reclutamento) una persona per volta, faccio più fatica a diversificare, mentre se ne analizzassi insieme un gruppo di persone, più facilmente identificherei cosa manca in quel gruppo per avere potenzialità più alte nel problem-solving di gruppo. Come osserva ironicamente ma acutamente Tim Harford nel suo pezzo sul FT, il ragionamento dovrebbe essere quello della banda che vuole fare il “colpo grosso” e si chiede quali “eccellenze” servano per portarlo a termine (lo scassinatore, la talpa, lo specialista di cassa-forti, l’autista per la fuga, ecc.).  Diversamente, al momento buono, quando serve una competenza critica per l’esecuzione del piano, ci si troverebbe con tante competenze uguali e privi di quella che ci serve (tutti sanno scassinare , ma nessuno è abile nel guidare un’auto in fuga). Sempre Hartford, citando la famosa strofa della canzone di Alanis Morissette, ci ricorda che chi non diversifica rischia di avere “diecimila cucchiai quando l’unica cosa che ci serve è un coltello”. E’ un’esagerazione, però di organizzazioni piene solo di ingegneri, oppure solo di laureati in economia oppure con forte prevalenza di un certo tipo di personalità, ce ne sono tante. Se queste persone dovessero lavorare da sole, forse potrebbe avere qualche senso. Se devono lavorare in gruppo, probabilmente no.

Infine, i gruppi diversificati, anche se raggiungono performance migliori, le sottostimano (probabilmente fanno più fatica dei gruppi omogenei ad arrivare alla soluzione, percepiscono un pò di disagio nell’interazione, ecc.). I gruppi omogenei, viceversa, hanno risultati inferiori, ma evidentemente sono più compiacenti con se stessi (provano quel “cozy feeling” che si ha lavorando coi propri simili), e non se ne rendono conto.

Perché dobbiamo fare qualcosa? Perché se chiediamo a una persona con chi preferisce lavorare in gruppo, probabilmente sceglierà persone simili. Se non c’è un esterno che valuta i risultati, il gruppo omogeneo non dubiterà della qualità del proprio lavoro e coopterà altri membri simili. Prendiamone atto, se non c’è qualcuno che suggerisce (ed, eventualmente, impone) un pò di diversità, la diversità fa fatica ad affermarsi da sola.