Il gap di genere che non se ne va

mind-the-gap-tubeSi sente dire che il divario di genere nelle aspettative di carriera sia un problema del passato, infatti ne sarebbero immuni i cosiddetti millenial (la generazione nata tra il 1982 e il 2001, detta anche generazione Y, che è appena arrivata o sta arrivando sul mercato del lavoro). Non vorrei fare la guastafeste, ma devo segnalare un recente rapporto di Deloitte (Mind the Gaps. The 2015 Deloitte Millenial Survey) in cui, fra le altre cose, si chiedeva ai giovanissimi cosa volessero diventare nella loro vita lavorativa.  L’indagine (oltre 7500 intervistati in tutto il mondo) evidenza un gap di genere su cui riflettere:

  • 12 punti percentuali (donne:47%; uomini:59%) nell’aspirazione a diventare N.1 dell’organizzazione per cui si lavora
  • 7 punti percentuali (donne: 57%; uomini: 64%) nell’aspirazione a far parte della leadership (senior positions, che tradurrei liberamente come dirigenti o alti dirigenti) dell’organizzazione per cui si lavora.

Dati come questi sono soggetti a molte interpretazioni. Vorrei solo sottolineare tre cose:

  • si tratta di ragazzi giovanissimi, che presumibilmente non stanno ancora formando una famiglia e non hanno genitori anziani da accudire. La conciliazione, in questo caso, se c’entra, è solo in prospettiva. Qua siamo veramente all’inizio della vita lavorativa, le difficoltà pratiche vere devono ancora venire (e accentuare il gap aspirazionale), ma già le aspirazioni si differenziano. Qui sembra esserci lo zampino degli stereotipi di genere e la maledizione della mancanza di role model. Ci sono troppe poche donne leader (mi permetto di dire che probabilmente non è per mancanza di leadership femminile) e non riusciamo a farle conoscere abbastanza (se cercate una galleria di donne leader in vari campi, guardate la pagina facebook del Talento delle Donne).
  • se non si agisce sui giovani, sarà molto difficile raggiungere un bilanciamento di genere nella leadership. Se all’inizio della leadership pipeline partiamo così, poi quando recuperiamo?
  • se crediamo che vi sia un beneficio in una leadership bilanciata (a cominciare dal genere, ma non limitatamente ad esso), cioè se vogliamo una leadership che rifletta il mondo com’è (e il mercato come prende decisioni d’acquisto), dobbiamo fare qualcosa abbastanza velocemente. Se no, rischiamo un’altra generazione persa.

Info Odile Robotti
Odile Robotti, ha una laurea in Economia Politica (Università Bocconi), un MBA (SDA Bocconi) e un Ph.D in psicologia (University College London). Ha lavorato in IBM e in McKinsey&Co prima di fondare la società di formazione manageriale Learning Edge (www.learningedge.it). È docente presso l’Università Vita-Salute San Raffaele e cofondatrice e presidente di un’organizzazione di volontariato (MilanoAltruista) e di un’associazione senza fini di lucro (ItaliaAltruista).

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