Nel 2013 rispondiamo così…

anno nuovoA fine anno si fanno i propositi per l’anno nuovo. Ecco quattro suggerimenti  per le aziende su come promuovere la leadership femminile in azienda. Sono le quattro priorità  suggerite in un recente rapporto di McKinsey&Co. (The global gender agenda, McKinsey Quartely, Novembre 2012) e anche a noi donne conviene conoscerle (poi spiego perché).

  1. 1) Trattare la diversità di genere come una priorità strategica, cioè assegnare obiettivi e avere dei piani in essere per raggiungerli.  E’ anche importante chiarire il razionale alla base degli obiettivi, dal punto di vista della creazione di valore per l’azienda e non solo di equità. 2)Analizzare i dati in modo da identificare le criticità, cioè ricostruendo quello che succede alla carriera delle donne in tutti punti della pipeline. Non basta misurare quante donne arrivano ai vertici aziendali e nei CdA. Avete mai visto un tema strategico aziendale affrontato senza che i dati fossero analizzati nel dettaglio per capire cause e meccanismi di azione e trasmissione? Se la leadership femminile è trattata con superficialità,  chiediamoci perché tutti abbiano disimparato come si analizza un problema con l’intento di risolverlo.3)Assicurare che le donne in azienda abbiano degli sponsor. Sappiamo che lo sponsor (e non il mentor) è ciò che manca veramente alle donne per vincere i “tornei aziendali” che portano alle posizioni apicali. Se il fatto di essere sponsor di donne e non solo uomini fosse comunicato e valutato come titolo di merito, gli sponsor delle donne aumentano. 4)Aumentare la consapevolezza di come sia un ambente di lavoro dove c’è diversità, comunicare spesso e usando vari canali cosa si sta facendo per ottenere il cambiamento, celebrare il successi ottenuti nel raggiungerlo. Insomma, parlarne in modo un pò martellante come si fa con le cose che sono critiche per il successo aziendale.

Conoscere queste priorità, dicevo, è importante per tutte le donne, non solo per  quelle (non moltissime, in effetti) in posizione apicale e quindi in grado di decidere le priorità aziendali. Perché? Anzitutto, perché possiamo parlarne in azienda senza apparire facinorose, ideologiche e fuori luogo (in fondo stiamo citando McKinsey, non un collettivo femminista. Grazie McKinsey per averci sdoganato). Meglio ancora, avremo finalmente la risposta giusta a quelle fastidiose domande che i top manager uomini ci pongono con aria condiscendente, tipo:

– “cosa possiamo per le donne in questa organizzazione?”   come se fosse realmente interessato a sviscerare il problema, vedi punto 2

– “come mai non riusciamo a far crescere le donne in azienda?” con tono innocente e stupito.

Normalmente, queste domande ci  innervosiscono,  ci fanno sentire incomprese o ci  fanno pensare che siamo noi a soffrire di allucinazioni (la strada è spianata, evidentemente le donne si immaginano ostacoli inesistenti).  D’ora in poi possiamo finalmente rispondere con quattro lucidi punti, citandone la fonte (assai accreditata), spiegando che questo è quello che fa chi fa sul serio.

L’importanza della postura giusta

Prendo spunto da un TED Talk che tratta del linguaggio non verbale, tema su cui si sono dette e scritte tante cose, tanto da renderlo trito e spesso banalizzato.

Nel talk di Amy Cuddy (Amy Cuddy: Your body language shapes who you are) il linguaggio non verbale viene però discusso da un’angolatura insolita: parla di come la postura che assumiamo determini il nostro comportamento e, in definitiva, chi siamo e chi diventiamo.

Di solito lo studio del body language è utilizzato per aiutarci a capire chi abbiamo davanti e che intenzioni abbia. La pratica non è esente da rischi visto che, come spesso avviene, se la diagnosi è fatta da chi non se ne intende la possibilità di errore è abbastanza alta. Un altro utilizzo delle conoscenze del non verbale è quello di “auto-correggere” alcuni “difetti” (esempio: le posizioni incrociate). Questo approccio mirato alla correzione tende a ridurre ulteriormente l’auto-stima di chi si scopre pieno di “difetti” e si sente pure un impostore nel tentare di mascherarli.

La  prospettiva proposta da Amy è invece molto positiva. Lei dice: assumente per due minuti una posizione di “potere” (vedi foto piccola nel post, ma soprattutto guarda il video) e ti sentirai una persona di potere. La postura influenza la mente. Sentendoti una persona di potere, lo sarai “fake it till you become it”).

Troppo bello per essere vero? Esiste una base sperimentale e sembra proprio che funzioni. Certo che l’argomento non si esaurisce così semplicemente, ma sembra esserci qualcosa di interessante e utile nel suo suggerimento di assumere una postura di potere (aperta, come ad occupare e dominare lo spazio) prima di un incontro importante, di una relazione a un convegno, di un’intervista.

Perché ve ne parlo? Perché le posizioni non-di-potere (chiuse, incrociate, come a farsi piccoli) sono più spesso assunte dalle donne che dagli uomini. Ci danneggiano in due modi: vengono lette come posizioni non di potere dagli altri generando una serie di dinamiche che ci svantaggiano e, quel che è ancora peggio, ci fanno sentire persone non-di-potere.

Leader di successo ma non per caso

Peter Aspden, sul Financial Times di qualche settimana fa, sintetizzava le 5 qualità che ritiene servano ai leader. L’argomento non è nuovo, però ho trovato che la selezione fosse buona e ve la propongo.

1) Coraggio di rompere gli schemi e di uscire dai binari se serve, di perseguire ciò in cui si crede senza troppa paura. In altre parole: non scegliere la cosa più sicura, ma quella che ci convince veramente.

2) Elasticità, intesa come la capacità di adattarsi ai cambiamenti con naturalezza, cioè di “non spezzarsi” anche se si compiono movimenti insoliti, diversi e non necessariamente auto-determinati.

3) Democraticità, intesa come una leadership che ha a cuore un benessere più ampio di quello proprio e del proprio cerchio magico.

4) Senso della missione, inteso come la capacità profonda di sapere ciò che si è e la ragione per cui si esiste. I leader che lo sanno riescono a  trasmettere il senso di missione sull’organizzazione che guidano.

5) Immaginazione, intesa come capacità di pensare cose veramente nuove senza farsi limitare dalle convenzioni, dagli schemi, dalle convenienze.

Aspden commenta che, analizzando i successi dei leader che hanno queste qualità, si capisce che “non sono dovuti al caso”. Anche se sappiamo tutti quanto sia rilevante la fortuna nell’avere successo, sono però daccordo nel dire che chi ha queste qualità  intercetta un maggior numero di casualità positive e minimizza l’impatto di quelle negative. Che è il massimo che  si possa fare.

Leadership femminile e associazioni implicite

Julia-Gillard_0Questa  persona è una leader? Molti hanno risposto di no (in effetti, invece, è il Primo Ministro australiano).  Il test fatto da Diverseo su circa 800 manager chiedeva ai partecipanti di guardare delle foto di uomini e donne (in maggioranza sconosciuti) e di dire se, secondo loro, la persona ritratta era un leader. Questo tipo di test misura l’associazione implicita, cioè quel tipo di associazione che si fa inconsciamente e che, magari, contraddice ciò che dichiariamo (anche in buona fede).

La maggior parte dei rispondenti era più disposta a vedere un leader in un “qualsiasi” uomo ben vestito e dall’aspetto serio, che in una donna  (notate che, tra le foto inserite nel mucchio, c’erano anche  quelle di donne leader come Julia Gillard, Dilma Roussef e Christine Lagarde).

Il test ha mostrato che la maggioranza delle persone (55%)  tendono a associare  uomini e leadership  più di quanto associno donne e leadership (25%). Le persone che a livello implicito hanno mostrato un’associazione neutra sono risultate il 20%. Notate che a livello esplicito il 69% dei rispondenti dichiarava di avere un orientamento neutro.

La ricerca di Diverseo ci dice che, mentre la maggior parte delle persone ritengono, a livello conscio, che donne e uomini abbiano uguali possibilità di essere buoni leader, a livello inconscio associano la leadership agli uomini.  Questo è un problema per due ragioni. Primo: l’inconscio guida i comportamenti e, nel prendere decisioni su chi promuovere, le associazioni implicite rischiano di “sequestrare” la capacità di giudizio e anche di farla franca (perché pochi ne sono consapevoli). Secondo: le donne rischiano di adattarsi alle aspettative su di loro (che sono quelle di NON essere leader) per spirito di sopravvivenza, sfinimento o altro.

Cosa si può fare? Far conoscere i role model della leadership al femminile. Aggiungo io: a tutti i livelli, non solo quelli ai vertici. Donne ai vertici ce ne sono ancora troppo poche e per molte sono modelli troppo distanti per avere rilevanza e essere motivanti.