Non tutti i role model curano il gap di ambizione

Una indagine svolta da Jennifer Lawless della Loyola Marymount University e da Richard Fox della American University (Men Rule: The Continued Under-Representation of Women in U.S. Politics) cerca di spiegare perché le donne siano sottorappresentate in politica, sono infatti solo il 16,9%, negli Stati Uniti  (che si aggiudica il poco lusinghiero 91esimo posto nella classifica mondiale).

L’indagine conferma un fenomeno conosciuto e induce una riflessione non scontata sui role model femminili.

La conferma riguarda il fenomeno noto come  gap di ambizione, considerato dagli autori la causa primaria (ne citano peraltro altre undici) della bassa partecipazione delle donne alla vita politica attiva. Lo studio rileva che le donne tendono a essere meno ambiziose e quindi a candidarsi meno frequentemente degli uomini (16% in meno a livello complessivo e 50% in meno per le candidature a livello di governo federale). La ragione, sempre secondo gli autori, è che le donne potenziali candidate  si sentono meno qualificate (problema di auto-stima), meno competitive (non amiamo la competizione) e meno propense al rischio delle controparti maschili. Come conseguenza, le donne si auto-escludono dalla corsa (campione di circa 1800 donne e altrettanti uomini). Purtroppo, questo fenomeno, che ha probabili origini nell’educazione e negli stereotipi, non è limitato alla carriera politica e nè agli USA.

Inoltre, secondo l’indagine, circa il 50% delle donne intervistate ritiene che il sistema politico non offra uguali opportunità di successo alle donne. Questo va a rafforzare la tendenza a non candidarsi dovuta al gap di ambizione.

In realtà, quando le donne si candidano, hanno le stesse probabilità di vincere degli uomini. I dati, insomma, non confermano le percezioni auto-limitanti (inferiore possibilità di successo, discriminazione) delle donne  che, di fatto, raccolgono fondi per le proprie campagne elettorali e consensi dagli elettori come gli uomini, quando s candidano.

Come contrastare il gap di ambizione (che diventa profezia che si auto-avvera) è chiaramente uno dei grossi problemi da affrontare per aumentare la leadership femminile in tutti i campi. Un rimedio ovvio sembrerebbe quello di far conoscere i casi di successo femminili in politica per eliminare le percezioni sbagliate e dimostrare che le donne “possono farcela”. Sembrerebbe anche giusto usare i casi delle donne che si sono candidate a posizioni di altissimo profilo, per esempio Sarah Palin e Hillary Clinton, come “casi per fare educazione civica”.

Qui però c’è una sorpresa. Due su tre delle donne intervistate ritengono che Palin e Clinton abbiano subito una gogna mediatica peggiore di quella riservata agli uomini che correvano per lo stesso posto. Questi  esempi hanno quindi avuto, nei fatti, l’effetto opposto a quello desiderato perché hanno rinforzato i peggiori timori delle donne riguardo alla competizione (è una competizione feroce e le donne sono trattate peggio degli uomini).

Pensandoci, in azienda ho visto situazioni simili. Alcune donne proposte come role model venivano viste dalle altre donne come la testimonianza vivente di sacrifici personali enormi. La percezione era che avessero dovuto lottare, probabilmente più ancora degli uomini, per ottenere quello che avevano avuto. Le donne, anziché essere confortate e ispirate da questi esempi, spesso trovavano in essi la conferma di come il cursus honorum, per le donne, sia in realtà una via crucis.

Cosa ne pensate?

La diversità del top team è correlata alla performance aziendale

E’ richiesta cautela, tanti indizi non costituiscono una prova e la correlazione tra variabili non significa che una di queste sia causa dell’altra. Il fatto però che la  correlazione tra diversità nella composizione del top team e performance aziendale sia stata ripetutamente dimostrata in vari studi,  fa riflettere e costringe a porsi delle domande, anche se non possiamo affermare che la diversità sia la causa delle migliori performance aziendali (magari le aziende con migliori performance sono anche quelle più progressiste e quindi promuovono la diversità, per esempio).

In ogni caso, con o senza causalità, di questa correlazione  abbiamo una ulteriore conferma in un articolo fresco di stampa (Is there a payoff from top-team diversity? McKinsey Quarterly, April 2012). Lo studio di McKinsey analizza l’arco temporale 2008-2010,  considera 180 aziende quotate europee e statunitensi e misura la diversità dei loro top team utilizzando due parametri proxy del grado di diversificazione del team apicale: la presenza di donne e la presenza di stranieri. Risultati: le aziende con team diversificato presentano dei ROE almeno del 50% più alti delle altre e degli EBIT del 14% più elevati.

L’articolo mi fa fare due considerazioni.

La prima: i risultati di correlazione trovati nella ricerca hanno spiegazione logica e questo è buon segno (e supporta la tesi della causalità). Se ci si pensa, avere un top team diversificato significa che non ci si è limitati ai pool di talenti tradizionali nel reclutamento e nella cooptazione ai vertici. Sembra ragionevole che aprirsi a nuove fonti di talenti invece di andare a selezionare le risorse “marginali” del pool tradizionale permetta di aggiudicarsi persone più valide e che queste portino performance mediamente migliori. Inoltre, avere un team diversificato porta a considerare le decisioni da punti di vista diversi e, in molti (non tutti) i casi, questo fa arrivare a decisioni migliori.

La seconda: se non ci dicessero niente altro, queste ricerche chiariscono almeno che si possono perseguire la diversità nel team di vertice, obiettivi aziendali ambiziosi e performance finanziarie elevate contemporaneamente. Quindi, se qualcuno obietta che non è il momento per occuparsi di diversità perché bisogna concentrarsi sugli obiettivi aziendali primari, possiamo scegliere di rispondere in due modi. Abbandonando la cautela del rigore scientifico, possiamo dire che la diversità aiuterebbe a raggiungere proprio quegli obiettivi. Oppure possiamo rispondere, per lo meno, che le aziende che hanno promosso diversità nei propri vertici non hanno per questo dovuto rinunciare a perseguire obiettivi ambiziosi. Forse possiamo anche aggiungere: anzi.

Corridoi del potere e soffitti di cristallo

Irrilevante o fondamentale, decidete voi.

Ginni Rometty è la nuova (da inizio 2012) CEO di IBM. Fa parte della lista delle 50 donne più potenti del mondo. Il soffitto di cristallo lo ha sfondato.

L’Augusta National è un prestigioso golf club statunitense per soli uomini. Ogni anno in Aprile ospita il reputatissimo torneo Master.

Le due storie sarebbero rimaste parallele, se non fosse che IBM è il principale sponsor del torneo Master che si è disputato in questi giorni, appunto, all’Augusta National Golf Club. Tradizionalmente, al CEO del principale sponsor viene offerta la membership del club, cosa che però non è avvenuta nel caso di Rometty, per ragioni di genere.

Quanto importa questo episodio di discriminazione di genere? Sicuramente simboleggia l’esclusione delle donne dai network del potere, di cui i club sono spesso i gangli. Se è vero (e lo è) che nei “corridoi del potere” si cementano alleanze e si consolidano relazioni, il fatto che le donne ne siano escluse ha  valenza sostanziale e non solo simbolica. In molti la pensano così, visto che sull’episodio sono usciti commenti e articoli (il Financial Times, ad esempio, ha dedicato un articolo a quattro colonne in prima pagina).

La IBM non ha preso posizione, il che però è prendere una posizione. Forse ne avrà un danno dal punto di vista del reclutamento: le giovani generazioni cercano aziende progressiste. Il fatto che la posizione di CEO sia ricoperta da una donna significa che la meritocrazia in IBM funziona. Accettare una discriminazione di genere come quella subita da Rometty senza fiatare, cosa significa però? E poi, pensateci, chi avrà preso la decisione finale di sfidare o meno le regole del club in nome della parità fra generi? Ma la CEO, naturalmente. Uhmmm….

Cosa ne pensate?

Le donne non possono essere DG nei due sensi

Lorna Tilbian (executive director di Numis Corporation) ha scritto un articolo ironico e provocatorio sul Financial Times di cui riporto un paio di punti.

Iniziamo con l’ironia. Lorna Tilbian sostiene che le donne si trovano a dover scegliere tra essere DG (director general, direttore generale) oppure (domestic goddess, dea domestica) perché non si possono servire due padroni senza imbrogliare l’uno, l’atro o se stesse. Secondo Tilbian, “per le donne, avere tutto vuol dire fare tutto”, perché la carriera si aggiunge a  tutte incombenze familiari e domestiche di cui si devono fare carico. Ma fare tutto è, molto difficile e fonte di stress. Nessuna meraviglia, quindi, che tante donne optino per l’una o per l’altra cosa, abbandonando la carriera o addirittura la forza lavoro. Peccato, perché questo abbandono riduce la pipeline di donne potenziali leader e tende a rinforzare lo status quo (“se non ci sono donne qualificate, non possiamo nominarle”). Dopo l’ironia, la proposta pragmatica: per incoraggiare le donne a essere DG nel senso di director general, secondo Tibian, bisogna concedere benefici fiscali che permettano alle donne di farsi aiutare soprattutto nella cura di bambini e anziani.

Ecco la provocazione. Secondo Tibian, il fatto che le aziende gestite da donne abbiano migliori performance riflette il fatto che attualmente, per essere arrivate in posizioni di comando, le donne devono essere molto migliori degli uomini. Le donne in posizioni di potere hanno infatti dovuto superare ogni genere di difficoltà e/o fare scelte difficili che hanno selezionato chi aveva una motivazione altissima. Non è quindi che le donne siano meglio degli uomini nel gestire le aziende, ma le donne che gestiscono le aziende oggi sono di altissimo livello (e quindi gestiscono meglio e/o sanno scegliere bene le aziende per cui andare a lavorare). Conclude dicendo che, quando si sarà ristabilita la parità dei generi nella partecipazione alla leadership delle aziende, le donne in posizioni di comando non saranno più meglio degli uomini perché non apparterranno più solo ai percentili superiori. In fondo, aggiunge, da quando votano anche le donne non abbiamo avuto governi migliori….

E’ una provocazione su cui riflettere. Aumentare l’accesso delle donne alle posizioni di leadership serve la causa dell’equità, della meritocrazia e darà benefici legati alla diversità e all’aumento quanti-qualitativo dei talenti disponibili. Fosse solo per questo, è una battaglia da combattere fino in fondo. Ma probabilmente è vero che alcuni benefici tendono a un asintoto. Cosa ne pensate?