Intervista a Tabi Haller-Jorden, direttore generale di Catalyst Europe

Catalyst è un’organizzazione non-profit globale (presente in 4 continenti) che dal 1962 promuove l’inclusione e le uguali opportunità per le donne nel mondo del lavoro. Ad oggi, Catalyst ha aiutato 550 aziende, di cui 140 con quartier generale europeo, a migliorare l’equità di genere all’interno dell’organizzazione. Catalyst è anche fonte di ricerca molto qualificata sulle tematiche di genere. Tabi Haller-Jorden, direttore generale Europa, risponde alle mie domande.

Come mai il problema dell’equità di genere è così persistente? Negli stati uniti sono cinquant’anni che se ne parla eppure resta ancora molto da fare anche lì.

Quello che rende unico e difficile da debellare il problema è che, ormai, è causato principalmente da aspetti soft e difficili da evidenziare chiaramente. All’inizio, le discriminazioni e differenze di trattamento ai danni delle donne erano ben identificabili e, quindi, era più facile combatterle. Il problema adesso deriva in buona parte da pregiudizi impliciti, stereotipi di genere e modalità di lavoro superate ma persistenti che rendono la vita più difficile alle donne (ad esempio il presenzialismo in azienda). Adesso si deve contrastare qualcosa di molto più elusivo e questo ha rallentato i progressi.

A questo si aggiunge il fatto che poche aziende affrontano il problema con il senso di urgenza e determinazione con cui affrontano i problemi che riguardano il business. C’è una sorta di “latitanza strategica”: forse non tutti i vertici aziendali hanno capito che questo non è un problema delle donne, ma delle aziende e che devono risolverlo con quel senso di urgenza e determinazione che dedicano a tutti gli altri problemi di business che limitano la competitività aziendale.

A causa della nostra cultura e degli stereotipi trasmessi,  in Italia c’è da fare parecchio per aiutare le donne a essere più assertive, a prendere la parola più spesso, a fare networking, a pianificare la propria carriera…negli USA ormai si parla d’altro, ma non  credo che questo passaggio possa essere saltato. Cosa ne pensa?

Sì, la cultura conta e bisogna agire sul fronte della mentalità e degli atteggiamenti delle donne per modificarla. Bisogna però fare attenzione a non confondere causa e effetto, cioè non dobbiamo finire per convincerci che il problema è come le donne si comportano. Come si comportano, infatti, non è la causa ma l’effetto del contesto e degli stereotipi di genere.

Inoltre, bisogna che le spiegazioni non diventino delle scuse. Se il comportamento delle donne può ostacolare il loro progredire (spiegazione basata sull’osservazione), non possiamo però usare questo come scusa per chiedere alle donne di fare tutto da sole. Il fatto che le donne cambino alcuni comportamenti che non sono funzionali è parte della soluzione, non la soluzione.

Per scardinare gli stereotipi, oltre a aiutare le donne a sviluppare comportamenti più funzionali all’avanzamento all’interno delle organizzazioni, credo che i role model siano importantissimi. Dimostrano alle donne che non è necessario aspettare “di avere il permesso” o “che le condizioni siano favorevoli” per cambiare le cose.

Ultima cosa, consiglierei alle donne di allargare al massimo gli orizzonti nel cercare opportunità. Se si trovano in un’organizzazione le cui aspettative per le donne non sono le stesse di quelle degli uomini (es. ci si aspetta che le donne scelgano una carriera più “tranquilla”), meglio “votare con i piedi”, cioè cambiare azienda. Ancora una volta, meglio non aspettare che qualcuno ci dia il permesso di prenderci i nostri diritti.

Quali sono i principali consigli alle aziende che vogliono migliorare l’equità di genere in maniera sostanziale e non solo cosmetica?

Anzitutto, diciamo alle aziende che devono capire il problema della diseguaglianza tra generi nella loro organizzazione. Dov’e che le cose non funzionano come dovrebbero? Bisogna, per esempio, analizzare la presenza delle donne nelle funzioni e nella gerarchia. Succede che le aziende affrontino il tema senza avere la base di fatti e interpretazioni che normalmente considererebbero indispensabile avere per risolvere una questione aziendale seria.

Poi chiediamo alle aziende di riflettere sulla loro capacità di attrarre le donne. Ritengono di essere un’organizzazione che le donne sceglierebbero tra tante altre (employer of choice)? Chiediamo poi che analizzino  se la loro employee value proposition è in grado di attirare donne e uomini allo stesso modo. Insomma, cerchiamo di far capire alle aziende che le donne più valide iniziano a scegliere le organizzazioni per cui lavorare come i consumatori scelgono i prodotti. Se un’azienda attira poche donne, c’è qualcosa che non va. Le aziende dovrebbero affrontare il tema delle donne con l’attenzione che dedicano ai propri prodotti chiave. I prodotti chiave si tengono sotto stretto controllo, non si aspetta che inizino a perdere quota di mercato per preoccuparsi.

Che consigli date alle aziende italiane? Cosa possono imparare dagli errori delle aziende statunitensi e nord-europe che sono più avanti nel cammino dell’esclusione?

Il mio consiglio è: mai sprecare una crisi. C’’è questo clima di “correzione di rotta” in Italia che dovrebbe aiutare a fare cose prima impensabili velocemente. Questa è la sveglia che suona per voi. E non c’è il tasto snooze (il tasto che permette zittirla e di farla risuonare dopo qualche minuto, ndr). Le aziende devono decidere se si vogliono svegliare o se continuare a dormire perdendo un’opportunità.

Spesso si parla di leadership al femminile intendendo che le donne hanno un modo diverso di essere leader rispetto agli uomini. Ma è vero?

 Catalyst ha fatto una meta-analisi degli studi sull’argomento e non abbiamo trovato evidenza conclusiva che vi siano differenze nelle qualità di leadership prevalenti fra uomini e donne. Francamente, la trovo un’idea troppo semplice per riflettere veramente la realtà degli individui. Abbiamo sempre il desiderio di dividere il mondo in categorie, ma le persone  sono difficili da incasellare, si rischia di sbagliare e di perpetrare delle credenze false (si tende a vedere ciò che ci si aspetta di vedere per il fenomeno delle percezioni selettive). La trovo anche un po’ pericolosa come idea perché tende a rinforzare gli stereotipi femminili e maschili. Per esempio, se si ritiene che le donne siano diverse e, segnatamente, più empatiche, emotive, desiderose di curarsi degli altri e di supportarli, si rischia di confinarle nella “riserva indiana”  delle funzioni dove le cosiddette qualità femminili sono considerate fattori chiave di successo.

Info Odile Robotti
Odile Robotti, ha una laurea in Economia Politica (Università Bocconi), un MBA (SDA Bocconi) e un Ph.D in psicologia (University College London). Ha lavorato in IBM e in McKinsey&Co prima di fondare la società di formazione manageriale Learning Edge (www.learningedge.it). È docente presso l’Università Vita-Salute San Raffaele e cofondatrice e presidente di un’organizzazione di volontariato (MilanoAltruista) e di un’associazione senza fini di lucro (ItaliaAltruista).

One Response to Intervista a Tabi Haller-Jorden, direttore generale di Catalyst Europe

  1. Nicol scrive:

    ho iniziato a leggere questo sito per avere idee nella progettazione di un evento aziendale che ha come tema le donne in azienda. e non riesco a smettere di leggere.. ho trovato una grande fonte di ispirazione. professionale e, sopratutto, personale.

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